“ Utiliser la gestion des activités technologiques (TBM) pour autofinancer la transformation numérique ” : tel est le titre complet de l’entretien mené par Todd Tucker (vice-président du Technology Business Management Council) avec Keith Barthelmeus, vice-président mondial et directeur financier chez Brinks. Keith Barthelmeus explique en quoi la gestion des activités technologiques (TBM) a joué un rôle déterminant dans sa carrière dans le domaine des technologies. La TBM l’a aidé à mieux combler le fossé entre les activités commerciales et la technologie, et à contribuer à la croissance et au succès des entreprises au sein desquelles il a travaillé. La TBM intègre un mécanisme permettant d’autofinancer la transformation numérique. Vous souhaitez savoir comment cela pourrait fonctionner pour votre organisation ? Une évaluation TBM vous montrera, en l’espace de 4 semaines, comment y parvenir.
Je m'appelle Keith Barthelmeus. Je suis membre du comité consultatif de direction de Technology Business Management (TBM) depuis environ six mois, ainsi que vice-président mondial et directeur financier chez Brinks. J'ai récemment pris la parole lors d'une table ronde « TBM Tuesday » au sujet de notre parcours de transformation numérique et j'aimerais partager avec vous un aperçu des idées que j'ai présentées. Vous pouvez découvrir la suite en regardant la vidéo à la demande ici.
Tout d’abord, permettez-moi de vous présenter brièvement Brinks. Brinks est le leader mondial de la gestion globale des liquidités, de la logistique sécurisée par itinéraires et des solutions de paiement. Parmi nos clients, nous comptons notamment des institutions financières, des détaillants, des organismes publics, des hôtels de monnaie et des bijoutiers, pour n’en citer que quelques-uns. Nous sommes présents dans 49 pays et servons des clients dans plus de 100 pays. Brinks a pour priorité absolue la sûreté, la sécurité et la fiabilité des actifs les plus précieux de ses clients, à savoir principalement les espèces et les matières premières précieuses.
Je travaille chez Brinks depuis environ trois ans et demi. Je suis notamment chargé de diriger les activités liées aux finances, à l’approvisionnement stratégique, à la transformation et à l’innovation, tant pour les technologies de l’information que pour les produits. Je relève de notre vice-président exécutif, directeur des systèmes d’information et directeur du développement numérique, ainsi que de notre directeur financier du groupe.
Le parcours TBM chez Brinks a été lancé parce que notre entreprise avait besoin d’un redressement. En tant qu’équipe de direction, nous avions déjà mené à bien un redressement au sein d’une entreprise appelée Recall. Chez Recall, nous avions également mis l’accent sur la contribution aux marges et la croissance du chiffre d’affaires. C’est là que j’ai mis en place pour la première fois un bureau de gestion des activités technologiques (TBMO). Nous avions remporté de nombreux succès ; ainsi, lorsque nous avons rejoint Brinks, nous disposions d’un guide stratégique sur lequel nous appuyer. Il s’agissait avant tout de redimensionner l’organisation, de favoriser l’excellence opérationnelle grâce aux meilleures pratiques financières et de comprendre le coût total de la mise en œuvre de chaque solution.
Ainsi, dès mon arrivée, on m’a fixé un objectif très ambitieux : réduire les coûts technologiques, exprimés en pourcentage du chiffre d’affaires, de 30 points de base au cours des trois prochaines années. J’ai accepté ce défi avec plaisir, même si je ne disposais encore d’aucune visibilité sur nos dépenses technologiques. Je n’avais par ailleurs aucune idée de la façon dont l’informatique était perçue au sein de l’entreprise.
Ma première mission a consisté à rencontrer les responsables opérationnels de l’ensemble de l’entreprise, et j’ai découvert que, depuis de nombreuses années, bon nombre d’entre eux ne tiraient pas de l’informatique la valeur qu’ils en attendaient. On nous surnommait le service du “ non ”. La « boîte noire ».
Cela peut sembler assez intimidant, mais j’avais l’impression que notre tâche était relativement simple. Ces défis sont souvent surmontés en menant des discussions difficiles (et en fournissant des données qui montrent comment l’informatique soutient les priorités de l’entreprise), puis en agissant en toute transparence. Je devais également mettre en place un modèle de coûts plus efficace pour l’informatique. La gestion des coûts de base (TBM) a sans aucun doute été le principe directeur qui m’a permis d’y parvenir.
Comment identifier les domaines dans lesquels il est possible de réduire les coûts informatiques
Notre entreprise existe depuis 161 ans ; nous disposons donc de nombreuses technologies héritées. Parallèlement, nous étions en réalité sous-investis dans le domaine technologique. Il s’agit d’une entreprise très ancrée dans le monde physique qui n’avait pas encore véritablement franchi ce tournant numérique. Ainsi, même si notre objectif était de réduire le poids des dépenses technologiques globales par rapport au chiffre d'affaires, nous savions que nous devrions tout de même prévoir des investissements pour favoriser les améliorations opérationnelles et créer de nouvelles opportunités de revenus.
Nous avons décidé d’aborder cette question en deux volets. Le premier concerne nos coûts informatiques traditionnels – c’est-à-dire les besoins indispensables au fonctionnement courant. Le second porte sur l’ensemble de nos coûts technologiques, dont une partie que nous avons qualifiée en interne de “ technologies métier ”. Pour ces deux volets, nous souhaitons générer un effet de levier opérationnel afin de stimuler réellement la contribution aux marges. Notre plan consistait à limiter la croissance des dépenses informatiques à environ 50% du taux de croissance du chiffre d’affaires. Cela nous aiderait à atteindre notre objectif de réduction des dépenses de 30 points de base en trois ans.
Nous avons ensuite souhaité créer un levier commercial en nous disant : “ Réorientons également nos dépenses technologiques. ” Ainsi, tout en réduisant les coûts globaux en pourcentage du chiffre d'affaires, nous augmentons la part de nos dépenses qui génère du chiffre d'affaires.
Nous avons pu obtenir des résultats immédiats grâce à une série d'exercices qui ont débuté par une analyse comparative.
Analyse comparative : la première étape pour changer les comportements
L'analyse comparative a pour but de vous indiquer une direction à suivre ; c'est une sorte de boussole. Elle vous fournit un point de référence qui vous permet de situer votre situation par rapport au secteur ou à d'autres services informatiques au sein de votre entreprise.
Comme nous étions une entreprise très traditionnelle, ancrée dans le monde physique, nous avons choisi de nous comparer à un groupe de référence issu du secteur des transports. En tant qu’entreprise, nous proposons de plus en plus de services liés au secteur bancaire et financier ; nous avons donc toujours gardé à l’esprit la différence entre ces deux domaines et avons orienté notre analyse vers le secteur des transports. Cet exercice de benchmarking nous a aidés à identifier les domaines sur lesquels nous devions nous concentrer en priorité et nous a permis de repérer des opportunités faciles à saisir.
Nous en sommes désormais à un stade où nous avons accompli une grande partie de ce travail initial de mise au point et où nous commençons à examiner nos investissements numériques et à déterminer dans quels domaines nous devons nous orienter davantage vers le secteur bancaire et financier. En nous basant sur la répartition de notre chiffre d’affaires entre nos services de transport (c’est-à-dire les services de camions blindés), le traitement des espèces et les solutions de paiement, nous examinons désormais des repères combinant ces deux groupes de référence afin de redéfinir notre stratégie pour le prochain plan triennal.
L'une des clés de notre succès réside peut-être dans notre analyse comparative interne. En tant qu'entreprise internationale présente dans 49 pays, nous avons la possibilité d'examiner notre structure pays par pays et d'y appliquer certaines normes. Après 160 ans d'activité, ponctués de nombreuses acquisitions, imaginez un peu le nombre de systèmes disparates qui existent à travers le monde. C'est là un défi que l'analyse comparative interne peut nous aider à relever.
Lorsque nous avons commencé à suivre le coût par système et par application, nous avons pu définir des fourchettes de coûts standard. Nous avons ensuite examiné le coût total de possession (TCO) de chacun de ces systèmes et les avons comparés en interne les uns aux autres afin d’identifier nos points forts en matière d’efficacité, les domaines où la satisfaction de nos clients internes est élevée, etc. C’est ainsi que nous avons commencé à nous demander : “ Qu’est-ce que nous faisons de bien ici et que nous pourrions généraliser ? ” Nous exploitons ces données comparatives en interne pour identifier les opportunités de rationalisation et d’amélioration des résultats.
Identifiez les opportunités les plus faciles à saisir
Nous avons commencé par recenser l'ensemble de nos dépenses à l'échelle mondiale et par pays. Dès le premier jour, nous avons utilisé des données de référence pour comparer Brinks à ses concurrents du secteur.
Une fois ces repères établis, nous avons commencé à rechercher les opportunités les plus faciles à saisir, celles qui nous permettraient d’obtenir des résultats rapides et d’instaurer un climat de confiance. Tout d’abord, nous avons constaté que nos investissements en matériel informatique étaient inférieurs à ceux de nos concurrents. Cela ne signifie pas pour autant que nous souhaitions dépenser sans compter, mais cela confirmait le message que nous recevions de la part de notre service informatique, selon lequel les serveurs avaient dépassé leur fin de vie et étaient “ rafistolés à la va-vite ”. Nous avons également constaté que nos dépenses en télécommunications étaient élevées ; nous disposions encore de liaisons T1 obsolètes sur la plupart de nos marchés.
Nous disposions désormais de données pour alimenter les discussions. Nous devions tout d’abord obtenir l’adhésion du service informatique. Pour cela, nous devions communiquer régulièrement sur notre stratégie et sur le rôle que chacun aurait à jouer dans ce cadre. Une fois leur adhésion obtenue, nous avons rassemblé les données nécessaires pour mener les discussions avec les différents services de l’entreprise.
Au départ, la stratégie consistait à réduire les coûts. Dès que vous affirmez pouvoir réduire leurs coûts, vous captez leur attention. Il faut ensuite étayer cette affirmation par des données et des résultats concrets. Une fois leur confiance gagnée, nous passions à la phase de performance.
TBM finance elle-même sa transformation numérique ; TBM, un moteur de la transformation numérique
Les projets de transformation numérique figurent cette année sur la liste des priorités de tous les responsables informatiques, mais comment allez-vous les financer ? Vous souvenez-vous que je vous avais dit qu’on m’avait fixé comme objectif de réduire les dépenses informatiques de 30 points de base en trois ans ? Je suis fier de dire que nous avons dépassé cet objectif dès les deux premières années. Il était désormais temps de mettre en place une stratégie numérique, et nous disposions à la fois des fonds et de la bonne volonté nécessaires pour la financer.
L'un des problèmes que nous essayons de résoudre grâce à la technologie consiste à mieux comprendre l'écosystème des espèces. Nous avons donc commencé à mettre en place un réseau numérique partant des points périphériques (à savoir les camions, les coffres-forts, les agences et les coursiers) pour revenir vers nos centres de surveillance et de traitement.
À l'issue de nos recherches, nous avons lancé une stratégie numérique baptisée « 2.0 ». L'un des volets de cette stratégie consiste en un coffre-fort très simple destiné à nos commerçants. En effet, les commerçants qui, actuellement, font leur caisse en fin de journée et se rendent à la banque avec un chèque s'exposent à des risques. L’argent liquide qui se trouve dans leur magasin est exposé au risque de vol, et chaque fois qu’ils sortent de leur magasin pour se rendre à la banque, ils s’exposent également à ce risque. De plus, une fois le dépôt effectué, il faut un certain temps avant que les fonds ne soient crédités sur leur compte ; ils ne disposent donc pas de ce fonds de roulement pendant ce délai.
Ainsi, la version 2.0 est conçue pour réduire les risques et leur permettre d’accéder à leur fonds de roulement aussi rapidement que possible grâce à l’octroi d’un crédit provisoire. Nous avons mis en place un coffre équipé de la technologie RFID et une application mobile permettant à nos clients d’effectuer des dépôts directement et en toute sécurité depuis leurs points de vente. Lorsqu’ils font leur caisse, ils effectuent un dépôt via l’application mobile, puis procèdent au rapprochement en scannant la boîte, ce qui déclenche un verrou logiciel qui ouvre le compartiment de dépôt. Ils y déposent le sac de dépôt équipé de la technologie RFID ; nous savons alors que la boîte contient un dépôt et pouvons ainsi émettre un crédit provisoire.
Ils disposent de fonds de roulement dans les 48 heures, alors que le coffre-fort reste sur place. Cela nous permet également d’offrir un service à la demande, de réduire la fréquence de nos interventions et de limiter notre présence sur site. Auparavant, nous nous rendions chez eux jusqu’à cinq jours par semaine pour récupérer les liquidités, car nous n’avions aucune visibilité sur le contenu des coffres-forts.
Mon parcours personnel au sein du mouvement TBM
Je travaille dans le secteur des technologies depuis un peu plus d’une douzaine d’années. Auparavant, j’ai occupé divers postes de direction dans les domaines de l’exploitation et des ventes. J’ai dirigé des start-ups et mené à bien plusieurs opérations de fusion-acquisition. J’ai toujours été responsable du compte de résultat. Je me suis toujours concentré exclusivement sur les moyens d’améliorer le chiffre d’affaires et le résultat net. C’est donc tout naturellement que j’ai rejoint TBM.
Le TBM a joué un rôle déterminant dans ma carrière dans le secteur des technologies. Je ne suis pas un spécialiste de la technologie. Ce programme m’a donc vraiment aidé à mieux faire le lien entre le monde des affaires et celui de la technologie. Comme vous pouvez le constater à travers mon parcours présenté aujourd’hui, le TBM m’a permis de contribuer à la croissance et au succès des entreprises au sein desquelles j’ai travaillé.
TBM finance elle-même sa transformation numérique : comment faire le premier pas ?
Après avoir pris connaissance du témoignage de Keith Barthelmeus, aimeriez-vous également savoir ce que TBM peut apporter à la transformation numérique au sein de votre organisation ? Souhaitez-vous découvrir comment financer cette transformation numérique grâce à TBM ? Dans ce cas, un bilan TBM constitue une première étape simple. Cette évaluation peut être réalisée en 4 semaines. Au bout de 4 semaines, vous saurez exactement comment TBM finance la transformation numérique au sein de votre organisation.
Pour plus d'informations, rendez-vous sur www.itsvalue.com ou contactez-nous aux coordonnées indiquées ci-dessous.
It’s Value est le premier expert en TBM en Europe. It’s Value a mis en œuvre des processus ITFM et TBM ainsi que des projets d’amélioration dans de nombreuses entreprises et secteurs d’activité à travers l’Europe. It’s Value est un partenaire de longue date d’Apptio et membre du TBM Council.
Source : https://www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/