FinOps
Optimisez la valeur commerciale du cloud grâce à FinOps intégré
Pourquoi la gestion des coûts du cloud nécessite une approche FinOps intégrée
Le cloud est synonyme de rapidité, d'évolutivité et d'innovation. Pour transformer les dépenses liées au cloud en valeur commerciale mesurable, il faut mettre en place une gouvernance et une prise en charge adaptées à sa nature dynamique et basée sur la consommation. De nombreuses entreprises commencent par gestion des coûts du cloud: la budgétisation, les prévisions, le reporting et la justification a posteriori des dépenses. Ces fonctionnalités améliorent la transparence, mais à elles seules, elles ne permettent pas une optimisation durable ni la prise de meilleures décisions.
Le FinOps va encore plus loin.
Le FinOps est la discipline qui permet aux organisations d'optimiser leurs dépenses liées au cloud grâce à des compromis éclairés, en intégrant dès le début et de manière continue les considérations relatives aux coûts, aux performances et aux risques dans leurs décisions techniques et commerciales. Partout dans les organisations, les mêmes défis ont tendance à se poser.
Des données sur les coûts du cloud sont disponibles, mais il est impossible d'établir une responsabilité claire en raison d'un manque de données ou d'informations pertinentes. Les coûts font l'objet de discussions, mais la responsabilité de bout en bout quant aux mesures à prendre pour y remédier n'est pas clairement définie. Les budgets expliquent ce qui s'est passé, mais ne fournissent que peu d'indications sur la manière d'aller de l'avant.
“ Ce sont les équipes chargées des applications qui gèrent les dépenses, mais c’est le service informatique qui doit en assumer la responsabilité. ”
“ Je ne peux pas demander des comptes aux équipes, car les coûts ne sont pas imputés aux propriétaires. ”
Les outils et les rapports améliorent la visibilité, mais ne permettent pas d'instaurer un rythme décisionnel régulier ni d'établir clairement les priorités en matière de compromis. L'optimisation reste ponctuelle et difficile à pérenniser.
“” On voit bien les chiffres, mais ils ne nous disent pas quoi faire. »
“ Je n'ai pas une vision globale de mes dépenses et de mon potentiel d'optimisation. ”
Chaque fonction procède à une optimisation selon sa propre perspective, ce qui entraîne des frictions, une escalade des problèmes et des compromis sous-optimaux. Des discussions sur l'optimisation ont bien lieu, mais elles interviennent tardivement dans le cycle de vie, une fois que les charges de travail ont été créées et déployées.
“ Les services financiers, informatiques et d'ingénierie ont tous une vision différente des coûts liés au cloud. ”
“ Si le cloud fonctionne selon le principe du paiement à l'utilisation, pourquoi nos coûts ne font-ils qu'augmenter ? ”
Le redimensionnement, les décisions d'engagement et l'allocation reposent en grande partie sur des interventions manuelles. À mesure que la complexité des environnements cloud augmente, la cohérence diminue et des opportunités sont perdues.
“ Je sais qu’on gaspille de l’argent dans le cloud ; mais je ne sais pas où exactement. ”
“” Nous disposons des outils nécessaires, mais la mise en œuvre de l'optimisation est tout simplement trop fastidieuse. »
Découvrez les facteurs cachés qui influencent vos dépenses liées au cloud
Nous devons mieux maîtriser nos dépenses liées au cloud
Les coûts liés au cloud augmentent de manière continue et variable, ce qui complique la tâche des responsables financiers et informatiques lorsqu'il s'agit de prévoir, d'expliquer et de maîtriser ces dépenses.
Les organisations peinent à trouver un équilibre entre la flexibilité technique et la maîtrise financière, ce qui entraîne des dépassements budgétaires, une instabilité et une optimisation réactive.
Nous manquons de visibilité sur les facteurs qui déterminent nos coûts
Les entreprises ont une vue d'ensemble de leurs dépenses liées au cloud, mais ne disposent pas d'informations suffisantes sur les facteurs qui les déterminent ni sur la manière dont les choix architecturaux ou d'utilisation influent sur les coûts.
Sans une bonne compréhension de la manière dont l'utilisation, l'architecture et les choix de services influencent les coûts, les dirigeants ne disposent pas des informations nécessaires pour établir des compromis éclairés entre performances, risques et coûts.
Notre marge de manœuvre est limitée lors des négociations avec les fournisseurs de services cloud
Les négociations avec les fournisseurs se déroulent souvent sans que l'on dispose d'une vision claire et objective de l'utilisation, des mécanismes de tarification et des leviers commerciaux les plus efficaces.
De ce fait, les discussions portent davantage sur les remises annoncées que sur les coûts à long terme, la flexibilité et les risques.
Nous avons du mal à répartir les coûts liés au cloud de manière fiable
Les négociations avec les fournisseurs se déroulent souvent sans que l'on dispose d'une vision claire et objective de l'utilisation, des mécanismes de tarification et des leviers commerciaux les plus efficaces.
De ce fait, les discussions portent davantage sur les remises annoncées que sur les coûts à long terme, la flexibilité et les risques.
Les parties prenantes souhaitent bénéficier d'une vision plus claire et d'une plus grande responsabilisation
Il existe bien des rapports sur les coûts, mais ceux-ci ne permettent pas de prendre des décisions claires, ni d'en définir la responsabilité, ni d'assurer leur suivi.
Des informations pertinentes sont disponibles, mais elles ne sont pas intégrées dans le processus décisionnel concernant le cloud au sein des services financiers, informatiques et de l'entreprise.
Nos processus de gestion des coûts liés au cloud sont trop manuels
La gestion des coûts du cloud repose principalement sur des tâches manuelles et ne s'adapte pas à la complexité croissante.
Sans stratégies, sans automatisation et sans les outils adaptés, les informations parviennent trop tard et les occasions d'intervenir de manière proactive sont manquées.
Le défi commun ne réside pas dans la technologie du cloud en soi
Les coûts liés au cloud sont désormais visibles, mais ils ne font pas l'objet d'une gestion active et ne sont pas utilisés pour optimiser la valeur ajoutée pour l'entreprise par le biais de décisions visant à trouver un équilibre entre rentabilité et prise de risque.
C'est pourquoi une approche FinOps efficace ne se résume pas à de meilleurs rapports ou à des optimisations isolées, mais consiste à créer un modèle opérationnel qui allie responsabilité, analyse et exécution.
Nous aidons les organisations à passer de la gestion des coûts du cloud à une approche FinOps intégrée : une capacité de gestion qui harmonise les personnes, les processus, la gouvernance et les outils, et qui replace les coûts du cloud dans le contexte plus large de la gestion des coûts informatiques et de la valeur métier.
Comment nous aidons les entreprises à reprendre le contrôle grâce à une approche FinOps intégrée
Pour optimiser la valeur commerciale grâce au FinOps, il ne suffit pas d'assurer la transparence des coûts ou de disposer d'outils adaptés. Il faut une modèle opérationnel cohérent qui correspond les personnes, les processus, la gouvernance et les outils autour d'objectifs communs et d'un processus décisionnel partagé.
Nous aidons les organisations à mettre en œuvre le FinOps
- Pas en tant qu'outil
- Pas sous forme de rapport
- Ce n'est pas une politique
Mais en tant que capacité de gestion opérationnelle intégrée à votre organisation.
Nous concevons et mettons en œuvre des modèles opérationnels, et proposons des solutions techniques, tout en étant capables d'établir un lien avec la direction générale et de faire le pont entre les services financiers, informatiques, des achats et les métiers. Cela permet :
Une transparence financière fiable au service du leadership
Une vue unique et cohérente des coûts liés au cloud, alignée sur les budgets, les prévisions et les structures de responsabilité.
Des informations exploitables pour la prise de décision, et pas seulement une simple visibilité
Les équipes chargées des applications et la direction peuvent évaluer conjointement les coûts, les performances et les risques afin de prendre des décisions fondées sur la valeur.
Une gouvernance propice à la création de valeur
Définir clairement les lignes directrices et les procédures d'escalade qui favorisent l'autonomie tout en préservant les objectifs de l'entreprise et en garantissant le contrôle.
Collaboration interfonctionnelle
Les services financiers, informatiques, des achats et opérationnels s'appuient sur des définitions, des indicateurs et des priorités communs.
Adéquation entre les dépenses liées au cloud et la valeur ajoutée pour l'entreprise
Grâce à l'intégration avec Technology Business Management (TBM), les coûts liés au cloud sont associés aux services, aux produits et aux priorités stratégiques.
Nous proposons nos services à
