“Using Technology Business Management (TBM) to Self-fund Digital Transformation” is de volledige titel van het interview met Keith Barthelmeus, global VP en CFO bij Brinks, doorTodd Tucker (VP bij de Technology Business Management Council). Keith Barthelmeus vertelt hoe Technology Business Management (TBM) enorm belangrijk is geweest voor zijn carrière in de technologie. TBM heeft hem geholpen om de kloof tussen de business en technologie beter te overbruggen en bij te dragen aan de groei en het succes van de bedrijven waar hij heeft gewerkt. Binnen TBM is er een mechanisme waarmee TBM Digitale Transformatie zelf financiert. Wil je weten hoe dit voor jouw organisatie zou kunnen werken? Een TBM Assessment laat je binnen 4 weken zien hoe dit kan.
Mijn naam is Keith Barthelmeus. Ik ben sinds ongeveer zes maanden lid van de Technology Business Management (TBM) executive advisory board en de wereldwijde VP en CFO bij Brinks. Onlangs sprak ik op een TBM Tuesday Roundtable over onze digitale transformatie en ik wil graag een aantal van de inzichten die ik heb gepresenteerd met u delen. Je kunt de rest zien door de on demand video hier te bekijken.
Laat ik beginnen met iets te vertellen over Brinks. Brinks is de wereldleider in totaal cash management, routegebaseerde beveiligde logistiek en betalingsoplossingen. Tot onze klanten behoren financiële instellingen, detailhandelaren, overheidsinstellingen, munthuizen en juweliers, om er maar een paar te noemen. Wij zijn actief in 49 landen en bedienen klanten in meer dan 100 landen. Brinks is uiteindelijk gericht op de veiligheid, beveiliging en betrouwbaarheid van de meest waardevolle bezittingen van onze klanten, voornamelijk contant geld en kostbare goederen.
Ik werk nu ongeveer drieënhalf jaar bij Brinks. Mijn verantwoordelijkheden omvatten het leiden van financiën, strategische inkoop, transformatie en innovatie voor zowel IT als product. Ik rapporteer aan onze EVP CIO/CDO en onze CFO.
De TBM-reis bij Brinks werd gestart omdat ons bedrijf een ommekeer nodig had. Als leiderschapsteam hadden we eerder een succesvolle turnaround gedaan bij een bedrijf genaamd Recall. Bij Recall hadden we een vergelijkbare focus op het leveren van margebijdragen en het behalen van omzetvoordelen. Daar lanceerde ik voor het eerst een Technology Business Management Office (TBMO). We hadden veel succes, dus toen we bij Brinks kwamen, hadden we een draaiboek waarop we konden voortbouwen. Het was echt een kwestie van de juiste dimensionering van de organisatie, het stimuleren van operationele uitmuntendheid door middel van financiële best practices en het begrijpen van onze totale kosten voor het leveren van elke oplossing.
Dus toen ik voor het eerst binnenkwam, kreeg ik een heel hoog doel: Verminder de technologiekosten als percentage van de omzet met 30 basispunten in de komende drie jaar. Ik nam die uitdaging graag aan, ook al had ik nog geen inzicht in onze technologie-uitgaven. Ik had ook geen idee van hoe de organisatie tegen IT aankeek.
Mijn eerste taak was om de bedrijfsleiders in de hele organisatie te ontmoeten en ik kwam erachter dat veel bedrijfsleiders in de organisatie jarenlang niet de waarde kregen die ze van IT verwachtten. We stonden bekend als de afdeling van “Nee”. De zwarte doos.
Dat klinkt behoorlijk ontmoedigend, maar ik had het gevoel dat we een vrij gemakkelijke taak hadden. Deze uitdagingen worden vaak overwonnen door een aantal moeilijke gesprekken te voeren (en gegevens te verstrekken om aan te tonen hoe IT de bedrijfsprioriteiten ondersteunt) en vervolgens transparant te zijn. Ik moest ook een efficiënter kostenmodel voor IT creëren. TBM was daarbij absoluut de leidraad.
Hoe gebieden identificeren om IT-kosten te verlagen
We zijn een 161 jaar oud bedrijf, dus we hebben veel oude technologieën. Tegelijkertijd investeerden we eigenlijk te weinig in technologie. Dit is een zeer fysiek bedrijf dat het digitale omslagpunt nog niet echt had bereikt. Dus zelfs met het doel om de totale technologie-uitgaven als percentage van de omzet te verlagen, wisten we dat we nog steeds ruimte moesten maken voor investeringen om operationele verbeteringen en nieuwe omzetkansen te stimuleren.
We hebben besloten om dit in twee delen aan te pakken. Het ene is onze traditionele IT-kosten - dat zijn de “hou-de-lichten-aan” behoeften. De andere is onze totale technologiekosten, waarbij we een deel intern hebben bestempeld als bedrijfstechnologieën. Voor die twee segmenten willen we een operationeel hefboomeffect creëren om echt bij te dragen aan de marge. Ons plan was om de groei van de IT-uitgaven te beperken tot ongeveer 50% van de omzetgroei. Dat zou ons helpen ons doel te bereiken om de uitgaven in drie jaar tijd met 30 basispunten te verlagen.
En dan wilden we een zakelijk hefboomeffect bieden door te zeggen: “Laten we ook onze uitgaven aan technologie verschuiven.” Dus terwijl we de totale kosten als percentage van de omzet verlagen, verhogen we het percentage van de uitgaven dat inkomsten genereert.
We konden onmiddellijk resultaat boeken door een reeks oefeningen die begonnen met benchmarking.
Benchmarken: De eerste stap naar gedragsverandering
Benchmarking is bedoeld als richtingaanwijzer; het is een kompas. Het geeft je een basislijn voor waar je staat in vergelijking met de industrie of andere IT-organisaties binnen je bedrijf.
Omdat we zo'n traditioneel, fysiek bedrijf waren, kozen we ervoor om onszelf te vergelijken met een vergelijkbare groep in de transportsector. Als bedrijf bieden we meer diensten aan die aansluiten bij het bank- en financiewezen, dus we hebben altijd het verschil tussen de twee in gedachten gehouden en ons gericht op transport. De benchmarkoefening hielp ons gebieden te vinden waar we ons het eerst op moesten richten en gaf ons wat laaghangend fruit om mee aan de slag te gaan.
Nu zijn we op een punt waar we veel van dat eerste opruimwerk hebben gedaan en beginnen we te kijken naar onze digitale investeringen en waar we meer richting bankieren en financiën moeten bewegen. Op basis van het percentage van onze inkomsten dat is verdeeld over onze transportdiensten (zoals gepantserde vrachtwagens), geldverwerking en betalingsoplossingen, kijken we nu naar benchmarks die een combinatie zijn van deze twee groepen om te resetten voor het volgende driejarenplan.
Een sleutel tot ons succes is misschien wel onze interne benchmarking. Als wereldwijd bedrijf met activiteiten in 49 landen hebben we de mogelijkheid om onze structuur per land te bekijken en een aantal standaarden toe te passen. Na 160 jaar zakendoen, met veel overnames, kun je je voorstellen hoeveel verschillende systemen er over de hele wereld zijn. Dat is een uitdaging die interne benchmarking ons kan helpen oplossen.
Toen we de kosten per systeem en per applicatie begonnen bij te houden, konden we standaard kostencategorieën creëren. Vervolgens keken we naar de total cost of ownership (TCO) voor elk van die systemen en vergeleken we ze intern met elkaar om te zien waar we efficiënt zijn, waar we een sterke interne klanttevredenheid hebben, enzovoort. We maken intern gebruik van vergelijkende gegevens om te zien waar er mogelijkheden zijn om te rationaliseren en de resultaten te verbeteren.
Zoek het laaghangende fruit
We zijn begonnen met het identificeren van onze totale uitgaven wereldwijd en per land. Vanaf de eerste dag zijn we benchmarks gaan gebruiken om Brinks te vergelijken met zijn branchegenoten.
Toen we eenmaal benchmarks hadden, gingen we op zoek naar laaghangend fruit waarmee we snel winst konden boeken en vertrouwen konden opbouwen. Ten eerste ontdekten we dat we te weinig investeerden in hardware vergeleken met onze concurrenten. Nu betekent dat niet dat we geld willen uitgeven, maar het ondersteunde de boodschap die we kregen vanuit de IT-organisatie dat de servers het einde van hun levensduur hadden bereikt en “bij elkaar werden gehouden door duct tape”. En we ontdekten dat onze telecomuitgaven hoog waren; we hadden nog steeds verouderde T1's in de meeste van onze markten.
Nu hadden we gegevens om gesprekken aan te sturen. We moesten eerst buy-in krijgen van de IT-organisatie. Om dat te doen, moesten we vaak communiceren over wat onze strategie was en wat ieders rol in die strategie zou zijn. Toen ze eenmaal aan boord waren, hebben we gegevens verzameld om de gesprekken met de business te voeren.
In het begin was de strategie om de kosten te verlagen. Zodra je zegt dat je hun kosten kunt verlagen, heb je hun aandacht. Dan moet je dat ondersteunen met gegevens en levering. Zodra we hun vertrouwen hadden, gingen we over op prestaties.
TBM financiert digitale transformatie zelf; TBM gebruiken om digitale transformatie te voeden
Digitale transformatieprojecten staan dit jaar op de to-do lijst van elke IT-leider, maar hoe ga je ervoor betalen? Weet je nog dat ik je vertelde dat ik het doel had gekregen om de IT-uitgaven binnen drie jaar met 30 basispunten te verlagen? Ik kan met trots zeggen dat we dat doel in de eerste paar jaar ruimschoots hebben gehaald. Nu was het tijd om een digitale strategie op te zetten en we hadden het geld en de goodwill om ervoor te betalen.
Een van de problemen die we met technologie proberen op te lossen is een beter begrip krijgen van het ecosysteem van contant geld. Daarom zijn we begonnen met het bouwen van een digitaal netwerk vanaf de randen (d.w.z. vrachtwagens, kluizen, filialen en boodschappers) terug naar onze controle- en verwerkingscentra.
Na ons onderzoek hebben we een digitale strategie op straat losgelaten die we 2.0 hebben genoemd. Een onderdeel van die strategie is een zeer eenvoudige afstortkluis voor onze winkeliers. Winkeliers die nu aan het eind van de dag hun geld opmaken en met een cheque naar de bank gaan, zijn aansprakelijk. Het geld dat in hun winkel ligt, loopt het risico op diefstal en wanneer ze de deur uitlopen en naar de bank gaan, lopen ze het risico op diefstal. Ze hebben ook tijd nodig zodra ze een storting hebben gedaan om hun rekeningen te zuiveren, dus ze hebben geen werkkapitaal.
Dus is 2.0 ontworpen om risico's te verminderen en hen zo snel mogelijk toegang te geven tot hun werkkapitaal door hen een voorlopig krediet te geven. We hebben een RFID-geschikt kastje en een mobiele app geïntroduceerd waarmee onze klanten direct en veilig geld kunnen storten vanaf hun winkellocaties. Terwijl ze hun kassa's leegmaken, doen ze een storting via de mobiele app, reconciliëren deze door middel van een scan van de box die een softwaregedefinieerd slot opent dat de deposit box opent. Ze deponeren de RFID-compatibele stortingszak en wij weten nu dat de box een storting bevat, zodat we een voorlopig tegoed kunnen uitgeven.
Ze hebben binnen 48 uur werkkapitaal terwijl de box nog op hun locatie staat. Het stelt ons ook in staat om een on-demand service te bieden en minder vaak te stoppen en minder impact te hebben als we op locatie zijn. Voorheen stopten we wel vijf dagen per week op hun locatie om geld op te halen omdat we geen zicht hadden op de inhoud van de kluizen.
Mijn persoonlijke TBM-reis
Ik werk al iets meer dan twaalf jaar in de technologiesector. Daarvoor had ik verschillende leidinggevende functies over operations en sales. Ik heb start-ups geleid en een aantal fusies en overnames. Ik ben altijd een P&L-eigenaar geweest. Ik was altijd gefocust op het verbeteren van de bovenste en onderste lijn. TBM was dus een natuurlijke fit.
TBM is enorm belangrijk geweest voor mijn carrière in de technologie. Ik ben geen technoloog. Het heeft me dus echt geholpen om de kloof tussen het bedrijf en de technologie beter te overbruggen. Zoals je uit mijn verhaal van vandaag kunt opmaken, heeft TBM me geholpen bij te dragen aan de groei en het succes van de bedrijven waar ik heb gewerkt.
TBM Financiert Digitale Transformatie Zelf; Hoe zet je de eerste stap?
Wil jij na het lezen van de ervaringen van Keith Barthelmeus ook weten wat TBM kan betekenen voor de digitale transformatie binnen jouw organisatie? Wil je weten hoe je de digitale transformatie via TBM kunt financieren? Dan is een TBM Assessment een gemakkelijke eerste stap. Het Assessment kan binnen 4 weken worden uitgevoerd. Na 4 weken weet je precies hoe TBM de digitale transformatie binnen jouw organisatie zelf financiert.
Ga voor meer informatie naar www.itsvalue.com of neem contact met ons op via onderstaande contactgegevens.
It's Value is de toonaangevende TBM-expert in Europa. It's Value heeft ITFM- en TBM-processen en -verbeteringsprojecten geïmplementeerd in verschillende bedrijven en industrieën in Europa. It's Value is een langetermijnpartner van Apptio en lid van de TBM Council.
Bron: https://www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/