“Using Technology Business Management (TBM) to Self-fund Digital Transformation” ist der vollständige Titel des Interviews mit Keith Barthelmeus, Global VP und CFO bei Brinks, vonTodd Tucker (VP beim Technology Business Management Council). Keith Barthelmeus erzählt, wie das Technology Business Management (TBM) für seine Karriere in der Technologiebranche von großer Bedeutung war. TBM hat ihm geholfen, die Kluft zwischen Wirtschaft und Technik besser zu überbrücken und zum Wachstum und Erfolg der Unternehmen beizutragen, für die er tätig war. Innerhalb von TBM gibt es einen Mechanismus, mit dem TBM selbst die digitale Transformation finanziert. Möchten Sie wissen, wie das für Ihr Unternehmen funktionieren könnte? Ein TBM-Assessment zeigt Ihnen innerhalb von 4 Wochen, wie das gehen kann.
Mein Name ist Keith Barthelmeus. Ich bin seit etwa sechs Monaten Mitglied des TBM-Beirats (Technology Business Management) und globaler Vizepräsident und CFO bei Brinks. Kürzlich habe ich bei einem TBM-Dienstags-Roundtable über unsere Reise zur digitalen Transformation gesprochen und möchte hier einen Teil der Erkenntnisse, die ich vorgestellt habe, mit Ihnen teilen. Den Rest können Sie sehen, wenn Sie sich das On-Demand-Video hier ansehen.
Zunächst möchte ich Ihnen ein wenig über Brinks erzählen. Brinks ist weltweit führend in den Bereichen Bargeldmanagement, routenbasierte sichere Logistik und Zahlungslösungen. Zu unseren Kunden zählen Finanzinstitute, Einzelhändler, Regierungsbehörden, Münzanstalten und Juweliere, um nur einige zu nennen. Wir haben Niederlassungen in 49 Ländern und bedienen Kunden in mehr als 100 Ländern. Brinks konzentriert sich auf den Schutz, die Sicherheit und die Zuverlässigkeit der wertvollsten Güter unserer Kunden, hauptsächlich Bargeld und wertvolle Waren.
Ich bin seit etwa dreieinhalb Jahren bei Brinks. Zu meinen Aufgaben gehören die Leitung des Finanzwesens, strategische Beschaffung, Transformation und Innovation sowohl für IT als auch für Produkte. Ich berichte an unseren EVP CIO/CDO und unseren Corporate CFO.
Die TBM-Reise bei Brinks begann, weil unser Unternehmen einen Turnaround brauchte. Als Führungsteam hatten wir zuvor einen erfolgreichen Turnaround bei einem Unternehmen namens Recall durchgeführt. Bei Recall konzentrierten wir uns in ähnlicher Weise auf die Erzielung von Deckungsbeiträgen und die Steigerung des Umsatzes. Dort führte ich zum ersten Mal ein Technology Business Management Office (TBMO) ein. Wir waren sehr erfolgreich, und als wir zu Brinks kamen, hatten wir ein Playbook, auf das wir aufbauen konnten. Es ging wirklich darum, die Organisation richtig zu dimensionieren, die operative Exzellenz durch finanzielle Best Practices zu fördern und unsere Gesamtkosten für die Bereitstellung jeder Lösung zu verstehen.
Als ich anfing, wurde mir ein sehr hoch gestecktes Ziel vorgegeben: Senkung der Technologiekosten im Verhältnis zum Umsatz um 30 Basispunkte in den nächsten drei Jahren. Ich nahm diese Herausforderung gerne an, obwohl ich noch keinen Einblick in unsere Technologieausgaben hatte. Ich hatte auch keine Ahnung, wie die IT im Unternehmen wahrgenommen wurde.
Meine erste Aufgabe bestand darin, mich mit den Geschäftsführern im gesamten Unternehmen zu treffen, und ich erfuhr, dass viele Geschäftsleiter im Unternehmen jahrelang nicht den Wert erhielten, den sie von der IT erwarteten. Wir waren als die Abteilung des “Nein” bekannt. Die Blackbox.
Das klingt ziemlich entmutigend, aber ich hatte das Gefühl, dass wir eine ziemlich einfache Aufgabe hatten. Solche Herausforderungen lassen sich oft dadurch meistern, dass man harte Gespräche führt (und die Daten bereitstellt, um zu zeigen, wie die IT die Geschäftsprioritäten unterstützt) und dann mit Transparenz arbeitet. Außerdem musste ich ein effizienteres Kostenmodell für die IT schaffen. TBM war dabei absolut das Leitprinzip.
Wie man Bereiche zur Senkung der IT-Kosten ermittelt
Wir sind ein 161 Jahre altes Unternehmen, haben also eine Menge veralteter Technologien. Gleichzeitig haben wir zu wenig in Technologie investiert. Wir sind ein sehr physisches Unternehmen, das den digitalen Wendepunkt noch nicht wirklich erreicht hatte. Wir wussten also, dass wir trotz des Ziels, die Gesamtausgaben für Technologie im Verhältnis zum Umsatz zu senken, immer noch Raum für Investitionen schaffen mussten, um betriebliche Verbesserungen und neue Umsatzmöglichkeiten zu schaffen.
Wir haben beschlossen, dieses Problem in zwei Abschnitten anzugehen. Das eine sind unsere traditionellen IT-Kosten - das sind die “Keep-the-lights-on”-Bedürfnisse. Das andere sind unsere gesamten Technologiekosten, wobei wir einen Teil intern als Geschäftstechnologien bezeichnet haben. Für diese beiden Bereiche wollen wir eine operative Hebelwirkung erzielen, um den Margenbeitrag zu erhöhen. Unser Plan war es, das Wachstum der IT-Ausgaben auf etwa 50% der Umsatzwachstumsrate zu begrenzen. Das würde uns helfen, unser Ziel zu erreichen, die Ausgaben in drei Jahren um 30 Basispunkte zu senken.
Und dann wollten wir eine geschäftliche Hebelwirkung erzielen, indem wir sagten: “Wir sollten auch unsere Ausgaben für Technologie verlagern.” Während wir also die Gesamtkosten als Prozentsatz des Umsatzes senken, erhöhen wir den Prozentsatz der Ausgaben, die den Umsatz steigern.
Durch eine Reihe von Übungen, die mit einem Benchmarking begannen, konnten wir sofortige Ergebnisse erzielen.
Benchmarking: Der erste Schritt zur Verhaltensänderung
Benchmarking ist als Richtungsweiser gedacht; es ist ein Kompass. Es gibt Ihnen einen Anhaltspunkt dafür, wo Sie im Vergleich zur Branche oder zu anderen IT-Organisationen innerhalb Ihres Unternehmens stehen.
Da wir ein traditionelles, physisches Unternehmen sind, haben wir uns entschieden, uns mit einer Vergleichsgruppe aus dem Transportbereich zu vergleichen. Als Unternehmen bieten wir mehr Dienstleistungen an, die dem Banken- und Finanzbereich entsprechen, so dass wir immer den Unterschied zwischen den beiden Bereichen im Auge behielten und uns auf den Transportbereich konzentrierten. Das Benchmarking half uns, Bereiche zu finden, auf die wir uns zuerst konzentrieren mussten, und gab uns einige niedrig hängende Früchte, mit denen wir arbeiten konnten.
Jetzt sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir einen Großteil der anfänglichen Aufräumarbeiten erledigt haben und beginnen, unsere digitalen Investitionen zu betrachten und zu prüfen, wo wir uns mehr in Richtung Bank- und Finanzwesen bewegen müssen. Auf der Grundlage unseres prozentualen Umsatzanteils, der sich auf unsere Transportdienstleistungen (z. B. Geldtransporte), Geldbearbeitung und Zahlungslösungen verteilt, suchen wir jetzt nach Benchmarks, die eine Kombination dieser beiden Vergleichsgruppen sind, um sie für den nächsten Dreijahresplan zurückzusetzen.
Ein Schlüssel zu unserem Erfolg könnte unser internes Benchmarking sein. Als globales Unternehmen, das in 49 Ländern tätig ist, haben wir die Möglichkeit, unsere Struktur Land für Land zu betrachten und einige Standards anzuwenden. Nach 160 Jahren Geschäftstätigkeit und zahlreichen Übernahmen können Sie sich vorstellen, wie viele unterschiedliche Systeme es rund um den Globus gibt. Das ist eine Herausforderung, die wir mit internem Benchmarking lösen können.
Als wir begannen, die Kosten pro System und pro Anwendung zu verfolgen, konnten wir Standardkostenbereiche erstellen. Dann haben wir uns die Gesamtbetriebskosten (TCO) für jedes dieser Systeme angesehen und sie intern miteinander verglichen, um zu sehen, wo wir effizient sind, wo wir eine hohe interne Kundenzufriedenheit haben usw. und um zu sagen: “Was machen wir hier richtig, das wir standardisieren können?” Wir nutzen intern Vergleichsdaten, um zu sehen, wo es Möglichkeiten zur Rationalisierung und Verbesserung der Ergebnisse gibt.
Finden Sie die niedrig hängenden Früchte
Wir begannen damit, unsere Gesamtausgaben weltweit und nach Ländern zu ermitteln. Vom ersten Tag an haben wir Benchmarks verwendet, um Brinks mit seinen Branchenkollegen zu vergleichen.
Sobald wir Benchmarks hatten, begannen wir, nach niedrig hängenden Früchten zu suchen, die es uns ermöglichen würden, schnelle Erfolge zu erzielen und Vertrauen aufzubauen. Zunächst stellten wir fest, dass wir im Vergleich zu unseren Mitbewerbern zu wenig in Hardware investiert waren. Das heißt nicht, dass wir Geld ausgeben wollten, aber es bestätigte die Botschaft, die wir innerhalb der IT-Organisation erhielten, dass die Server das Ende ihrer Lebensdauer erreicht hatten und “mit Klebeband zusammengehalten wurden”. Außerdem stellten wir fest, dass unsere Telekommunikationsausgaben hoch waren; wir hatten in den meisten unserer Märkte immer noch veraltete T1-Leitungen.
Jetzt hatten wir Daten, um Gespräche zu führen. Zunächst mussten wir die Zustimmung der IT-Organisation einholen. Dazu mussten wir häufig über unsere Strategie und die Rolle jedes Einzelnen in dieser Strategie sprechen. Sobald die IT-Abteilung einverstanden war, sammelten wir Daten, um die Gespräche mit dem Unternehmen zu führen.
Zu Beginn bestand die Strategie darin, die Kosten zu senken. Sobald man sagt, dass man die Kosten senken kann, hat man ihre Aufmerksamkeit. Dann muss man es mit Daten und Leistungen untermauern. Sobald wir ihr Vertrauen gewonnen hatten, konnten wir uns der Leistung zuwenden.
TBM finanziert die digitale Transformation selbst; TBM als Motor der digitalen Transformation
Projekte zur digitalen Transformation stehen dieses Jahr auf der To-Do-Liste jedes IT-Leiters, aber wie werden Sie dafür bezahlen? Erinnern Sie sich, als ich Ihnen erzählte, dass ich mir zum Ziel gesetzt hatte, die IT-Ausgaben innerhalb von drei Jahren um 30 Basispunkte zu senken? Ich kann mit Stolz sagen, dass wir dieses Ziel bereits in den ersten beiden Jahren übererfüllt haben. Jetzt war es an der Zeit, eine digitale Strategie einzuführen, und wir hatten die Mittel und den guten Willen, dafür zu bezahlen.
Eines der Probleme, die wir mit Technologie zu lösen versuchen, ist ein besseres Verständnis des Bargeld-Ökosystems. Deshalb haben wir begonnen, ein digitales Netzwerk von den Außenstellen (d. h. Lastwagen, Tresore, Filialen und Boten) bis hin zu unseren Überwachungs- und Verarbeitungszentren aufzubauen.
Nach unseren Untersuchungen haben wir eine digitale Strategie namens 2.0 auf die Straße gebracht. Ein Teil dieser Strategie ist eine sehr einfache Einzahlungsbox für unsere Händler. Einzelhändler, die derzeit ihr Bargeld am Ende des Tages abrechnen und einen Scheck zur Bank bringen, sind haftbar. Das Bargeld, das in ihrem Laden liegt, ist dem Risiko des Diebstahls ausgesetzt, und jedes Mal, wenn sie zur Tür hinausgehen und zur Bank gehen, besteht das Risiko des Diebstahls. Außerdem dauert es nach der Einzahlung eine gewisse Zeit, bis das Geld auf dem Konto ist, so dass sie nicht über das nötige Betriebskapital verfügen.
2.0 ist also darauf ausgerichtet, das Risiko zu verringern und ihnen so schnell wie möglich Zugang zu ihrem Betriebskapital zu verschaffen, indem sie einen vorläufigen Kredit erhalten. Wir haben eine RFID-fähige Box und eine mobile App eingeführt, mit der unsere Kunden direkt und sicher von ihren Einzelhandelsstandorten aus Einzahlungen vornehmen können. Während sie ihre Kassen abräumen, nehmen sie über die mobile App eine Einzahlung vor und gleichen sie durch Scannen der Box ab, wodurch sich ein softwaredefiniertes Schloss öffnet, das die Einzahlungsbox freigibt. Sie werfen den RFID-fähigen Pfandbeutel ein und wir wissen nun, dass die Box eine Einzahlung enthält, so dass wir eine vorläufige Gutschrift ausstellen können.
Sie verfügen innerhalb von 48 Stunden über Betriebskapital, während sich die Box noch an ihrem Standort befindet. Außerdem können wir so einen On-Demand-Service anbieten und müssen weniger häufig vor Ort sein und haben weniger Berührungsängste. Zuvor mussten wir an bis zu fünf Tagen in der Woche vor Ort sein, um Bargeld abzuholen, weil wir keinen Einblick in den Inhalt der Tresore hatten.
Meine persönliche TBM-Reise
Ich bin seit etwas mehr als einem Dutzend Jahren in der Technologiebranche tätig. Davor war ich in verschiedenen Führungspositionen in den Bereichen Betrieb und Vertrieb tätig. Ich habe Startups und einige Fusionen und Übernahmen geleitet. Ich war immer ein P&L-Eigentümer. Ich habe mich immer sehr darauf konzentriert, wie ich das Ergebnis verbessern kann. TBM war also eine natürliche Ergänzung.
TBM war für meine Karriere in der Technik von großer Bedeutung. Ich bin kein Technologe. Es hat mir also wirklich geholfen, die Kluft zwischen Geschäft und Technik besser zu überbrücken. Wie Sie an meiner heutigen Geschichte sehen können, hat TBM mir geholfen, zum Wachstum und Erfolg der Unternehmen beizutragen, für die ich tätig war.
TBM finanziert die digitale Transformation selbst; wie macht man den ersten Schritt?
Nachdem Sie die Erfahrungen von Keith Barthelmeus gelesen haben, möchten Sie auch wissen, was TBM für die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen tun kann? Möchten Sie wissen, wie Sie die digitale Transformation durch TBM finanzieren können? Dann ist ein TBM-Assessment ein einfacher erster Schritt. Das Assessment kann innerhalb von 4 Wochen durchgeführt werden. Nach 4 Wochen werden Sie genau wissen, wie TBM die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen selbst finanziert.
Weitere Informationen finden Sie unter www.itsvalue.com oder kontaktieren Sie uns über die unten stehenden Kontaktdaten.
It's Value ist der führende TBM-Experte in Europa. It's Value hat ITFM- und TBM-Prozesse und Verbesserungsprojekte in zahlreichen Unternehmen und Branchen in Europa umgesetzt. It's Value ist ein langjähriger Partner von Apptio und Mitglied des TBM Council
Quelle: https://www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/