Comment instaurer une culture axée sur les coûts du cloud à l'échelle de l'entreprise ?

Pour instaurer une culture des coûts du cloud, il faut faire en sorte que les dépenses liées au cloud relèvent de la responsabilité partagée des équipes financières, informatiques et d’ingénierie, et non d’un seul service. La plupart des organisations disposent déjà d’outils de visibilité sur les coûts, mais la visibilité à elle seule ne suffit pas à modifier les comportements. La culture évolue lorsque les collaborateurs comprennent ce qu’ils dépensent, pourquoi cela est important et ce qu’on attend d’eux à cet égard. Les sections ci-dessous abordent les questions spécifiques qui reviennent le plus souvent lorsque les entreprises tentent de pérenniser cette évolution.

Pourquoi la plupart des initiatives visant à réduire les coûts liés au cloud ne parviennent-elles pas à s'ancrer durablement ?

La plupart des initiatives visant à réduire les coûts liés au cloud échouent car elles considèrent les dépenses liées au cloud comme un problème de reporting plutôt que comme un problème de comportement. Les équipes disposent de tableaux de bord, reçoivent des alertes sur les coûts et participent à des réunions de revue budgétaire, mais personne ne modifie ses méthodes de développement ou de déploiement. En l'absence d'une responsabilité clairement définie, de cycles décisionnels réguliers et d'une responsabilité partagée, la visibilité sur les coûts ne fait que sensibiliser les équipes sans entraîner d'actions concrètes.

Quatre schémas reviennent régulièrement dans les organisations qui peinent à aller au-delà d'une simple gestion des coûts du cloud :

• Manque de clarté quant à la propriété : Les données relatives aux coûts existent, mais personne ne peut être tenu pour responsable, car il est difficile de déterminer quelle équipe est à l'origine de quelles dépenses. Ce sont les équipes chargées des applications qui prennent les décisions générant des coûts, mais ce sont les services informatiques ou financiers qui en assument la facture.
• Des informations sans décisions : Les outils et les rapports améliorent la visibilité, mais il n'existe pas de rythme régulier permettant de donner suite aux informations fournies par les données. L'optimisation reste ponctuelle.
• Fonctions cloisonnées : Les services financiers, informatiques et d'ingénierie optimisent chacun selon leur propre point de vue. Cela génère des frictions et conduit à devoir faire des compromis à un stade avancé du cycle de livraison, alors que leur résolution est la plus coûteuse.
• Travail manuel à grande échelle : Le redimensionnement, les décisions d'engagement et la répartition des coûts reposent sur un travail manuel. À mesure que les environnements cloud gagnent en complexité, la cohérence s'effrite.

Il en résulte que les coûts liés au cloud deviennent visibles, mais ne font jamais l'objet d'une gestion active. Les dépenses augmentent, l'optimisation reste réactive et l'initiative perd de son élan, car personne ne perçoit de lien direct entre ses décisions et les résultats obtenus.

À quoi ressemble concrètement une culture axée sur les coûts du cloud ?

Une culture des coûts du cloud est une culture dans laquelle chaque équipe qui utilise des ressources cloud comprend l’impact financier de ses décisions techniques et assume la responsabilité de les optimiser. Il ne s’agit pas d’une démarche de réduction des coûts menée par le service financier. Il s’agit d’un modèle opérationnel dans lequel les compromis entre coûts, performances et risques sont pris en compte en permanence, et pas uniquement lors des cycles budgétaires.

Dans la pratique, un système mature gestion des coûts du cloud La culture présente plusieurs caractéristiques visibles :

• Les équipes d'ingénierie examinent les coûts parallèlement aux indicateurs de performance dans le cadre de leur processus de travail habituel.
• Les services financiers et informatiques parlent un langage commun en matière de dépenses liées au cloud, plutôt que de devoir traduire entre deux visions distinctes des mêmes données.
• Il existe un rythme décisionnel récurrent, comme des réunions d'optimisation hebdomadaires ou bihebdomadaires, au cours desquelles les équipes agissent en fonction des informations recueillies plutôt que de se contenter d'en prendre acte.
• Les dépenses liées au cloud sont liées aux résultats de l'entreprise, ce qui permet aux parties prenantes de constater la valeur générée par un investissement donné.
• Les politiques de gouvernance définissent qui est habilité à prendre quelles décisions en matière de dépenses, avec des procédures d'escalade claires en cas d'exception.

C'est ce que FinOps décrit comme le passage de la phase “ ramper ” à la phase “ marcher ”, puis à la phase “ courir ”. L'objectif n'est pas de réduire les dépenses pour le simple plaisir de le faire. L'objectif est de dépenser de manière à maximiser la valeur générée par chaque euro ou dollar investi dans le cloud.

À qui devrait incomber la gestion des coûts liés au cloud au sein d'une entreprise ?

La gestion des coûts du cloud fonctionne au mieux lorsque la responsabilité est répartie entre trois fonctions, coordonnées par une équipe ou une structure FinOps dédiée. Le service financier est responsable du budget et des prévisions. Les équipes d'ingénierie sont responsables des décisions de dépenses qu'elles prennent lors de la conception et du déploiement. Le service informatique ou une fonction FinOps centrale est responsable du modèle de gouvernance, des outils et du reporting qui relient ces deux fonctions.

L'erreur que commettent la plupart des organisations est de confier la responsabilité de ce sujet à une seule équipe. Lorsque c'est le service financier qui en est responsable, les ingénieurs ignorent les alertes. Lorsque c'est le service informatique qui en est responsable, le service financier perd en visibilité. Lorsque c'est l'équipe d'ingénierie qui en est responsable, l'alignement stratégique avec les priorités de l'entreprise est perdu de vue.

Une équipe FinOps, qu'il s'agisse d'une fonction interne dédiée ou d'un service géré, joue le rôle de trait d'union. Elle ne prend pas de décisions en matière de dépenses à la place des autres équipes. Elle crée plutôt les conditions propices à de bonnes décisions : des données fiables, une responsabilité clairement définie, des processus partagés et une structure de gouvernance qui confère à chaque fonction le niveau adéquat de visibilité et d'autorité.

Pour les organisations qui ne disposent pas encore des capacités internes nécessaires pour mettre en place ce modèle, le recours à un partenaire FinOps externe peut leur apporter la structure et l'expertise requises pour définir correctement le modèle opérationnel avant de recruter en interne.

Comment rendre les coûts liés au cloud visibles pour les équipes concernées ?

Vous rendez les coûts du cloud transparents pour les équipes concernées en mettant en place un modèle cohérent de balisage et d'imputation qui attribue les dépenses aux équipes, aux produits et aux services métier qui les génèrent. Sans cette base, les rapports de coûts indiquent des montants totaux, mais pas leurs origines. Les équipes ne peuvent pas agir sur la base de données qu'elles ne parviennent pas à relier à leur propre travail.

Voici quelques mesures concrètes permettant d'améliorer la visibilité des coûts :

1. Définir une norme de balisage : Convenir d'un ensemble cohérent de balises pour AWS, Azure et GCP, permettant d'identifier le propriétaire, l'application, l'environnement et le centre de coûts de chaque ressource.
2. Imposer le marquage lors de la mise en service : Intégrez la validation des balises dans vos pipelines d’infrastructure en tant que code afin que les ressources non balisées ne puissent pas être déployées.
3. Répartir les coûts partagés : Les services tels que les infrastructures réseau, les outils de sécurité et les plateformes de conteneurs génèrent des coûts qui ne peuvent pas être naturellement imputés à une seule équipe. Définissez un modèle de répartition équitable afin que ces coûts ne restent pas dans un poste non affecté.
4. Proposer des vues au niveau de l'équipe : Fournissez à chaque équipe un tableau de bord ou un rapport qui ne présente que ses propres coûts, et non le total global de l'organisation. Les équipes s'impliquent davantage lorsqu'elles ont accès à des données qui leur semblent pertinentes.
5. Relier les coûts au contexte de l'entreprise : Dans la mesure du possible, associez les dépenses liées au cloud aux produits, services ou divisions qu'elles soutiennent. C'est là que l'intégration à un cadre plus large de gestion des activités technologiques apporte une valeur ajoutée significative.

L'objectif n'est pas d'obtenir une classification parfaite dès le premier jour. Commencez par le code 80% qui est attribuable et améliorez progressivement à partir de là. Attendre une taxonomie parfaite avant de partager les données avec les équipes retarde la prise de responsabilité sans pour autant améliorer la précision.

Quelles sont les mesures incitatives qui favorisent la responsabilisation en matière de coûts liés au cloud ?

La responsabilisation vis-à-vis des coûts du cloud s'améliore lorsque les équipes perçoivent un lien direct entre leurs décisions en matière de dépenses et les résultats sur lesquels elles sont évaluées. Les incitations les plus efficaces sont d'ordre structurel, et non financier. Les équipes qui considèrent leurs coûts de cloud comme faisant partie intégrante de la rentabilité unitaire de leur produit se comportent différemment de celles qui perçoivent le cloud comme un service partagé qu'elles ne paient pas directement.

Parmi les mesures incitatives structurelles qui ont fait leurs preuves dans la pratique, on peut citer :

• Modèles de « showback » et de « chargeback » : Showback rend les coûts visibles pour l'équipe concernée. Chargeback impute ces coûts au budget de l'équipe. Ces deux outils créent une boucle de rétroaction entre les décisions et leurs conséquences.
• Indicateurs de rentabilité dans les OKR ou les KPI d'une équipe : Lorsque le coût par transaction, le coût par utilisateur ou la marge liée au cloud s'ajoutent aux indicateurs de performance et de fiabilité, les ingénieurs commencent à optimiser ces trois aspects.
• Reconnaissance pour l'optimisation : Le fait de mettre publiquement à l'honneur les équipes qui réduisent le gaspillage ou améliorent leur efficacité renforce les comportements que vous souhaitez voir se généraliser.
• Modèles de partage des économies : Certaines entreprises reversent une partie des économies réalisées à l'équipe qui les a générées, ce qui permet aux équipes d'ingénieurs de se sentir concrètement impliquées dans les résultats.

Les sanctions sont rarement aussi efficaces que les incitations positives. Si les équipes associent le FinOps à une pression visant à réduire les coûts, elles se désengagent. Le choix des termes est important : la responsabilisation en matière de coûts du cloud consiste à dépenser plus intelligemment, et non à dépenser moins.

Combien de temps faut-il pour instaurer une culture axée sur les coûts du cloud ?

La mise en place d'une culture du coût du cloud nécessite généralement entre 12 et 24 mois pour atteindre un état durable et auto-renforçant. Les trois à six premiers mois sont consacrés à jeter les bases : établir des normes de balisage, mettre en place des données fiables sur les coûts, définir les responsabilités et mener les premiers cycles d'optimisation. C'est au cours de cette phase que la plupart des organisations réalisent leurs économies immédiates les plus importantes.

Les mois 6 à 12 sont consacrés à la mise en place du modèle opérationnel. Les équipes développent leurs propres rythmes d'analyse des coûts. Les politiques de gouvernance deviennent la norme plutôt que l'exception. Les services financiers, informatiques et d'ingénierie commencent à collaborer sur les prévisions plutôt que de les harmoniser a posteriori.

Au-delà de douze mois, l'accent n'est plus mis sur le développement des capacités, mais sur leur maturation. À ce stade, les organisations commencent à relier les données relatives aux coûts du cloud à des réflexions plus larges sur la valeur métier, à intégrer les enseignements tirés du FinOps dans leurs décisions d'investissement et à étendre le modèle aux environnements hybrides et multicloud.

Le calendrier dépend fortement de la complexité de l'organisation, de la qualité des données de coûts existantes et du niveau de soutien de la direction dont bénéficie l'initiative. Les organisations qui commencent par une évaluation structurée de leur maturité FinOps franchissent plus rapidement les premières étapes, car elles savent exactement où se situent les lacunes avant même de se lancer.

Comment Its Value vous aide à instaurer une culture durable de maîtrise des coûts du cloud

Nous accompagnons les entreprises tout au long de leur parcours FinOps, de l'évaluation initiale à la mise en place d'un modèle opérationnel pleinement intégré. Plutôt que de nous contenter de remettre un rapport puis de nous retirer, nous travaillons aux côtés de vos équipes financières, informatiques et d'ingénierie pour mettre en place la gouvernance, les processus et les outils qui permettront d'assurer de manière autonome la maîtrise des coûts du cloud.

Plus précisément, nous vous aidons à :

• Évaluez votre niveau actuel de maturité FinOps en termes de ressources humaines, de processus, de gouvernance et d'outils, puis élaborez une feuille de route pragmatique pour concrétiser la valeur ajoutée.
• Concevoir et mettre en œuvre un modèle opérationnel FinOps qui définit les rôles, les pouvoirs décisionnels et les cadences au sein des équipes financières, informatiques, d'achats et métier
• Mettre en place un système fiable de répartition des coûts, y compris pour les conteneurs et les services partagés, afin que chaque équipe puisse identifier les coûts sur lesquels elle peut agir
• Intégrez la gestion des coûts du cloud à votre cadre global de gestion des activités technologiques, en établissant un lien entre les dépenses liées au cloud, les résultats opérationnels et les décisions d'investissement.
• Proposer des formations FinOps adaptées à chaque fonction afin que les ingénieurs, les professionnels de la finance et les parties prenantes de l'entreprise comprennent tous quelles sont leurs responsabilités et pourquoi celles-ci sont importantes

Que vous ayez besoin d'un service FinOps entièrement géré ou d'un accompagnement ciblé pour compléter une pratique existante, nous nous adaptons à votre situation. Découvrez nos services FinOps ou nous contacter pour faire le point sur la situation actuelle de votre organisation.