Wie schafft man unternehmensweit eine Kultur des bewussten Umgangs mit Cloud-Kosten?

Eine Cloud-Kostenkultur entsteht, wenn die Cloud-Ausgaben zu einer gemeinsamen Verantwortung der Finanz-, IT- und Entwicklungsteams werden und nicht als Problem einer einzelnen Abteilung betrachtet werden. Die meisten Unternehmen verfügen bereits über Tools zur Kostentransparenz, doch Transparenz allein führt noch nicht zu einer Verhaltensänderung. Ein Kulturwandel findet statt, wenn die Mitarbeiter verstehen, wofür sie Geld ausgeben, warum dies wichtig ist und was von ihnen erwartet wird, damit umzugehen. In den folgenden Abschnitten werden die konkreten Fragen erläutert, die am häufigsten auftauchen, wenn Unternehmen versuchen, diesen Wandel nachhaltig zu verankern.

Warum scheitern die meisten Initiativen zur Senkung der Cloud-Kosten?

Die meisten Initiativen zur Senkung der Cloud-Kosten scheitern, weil sie die Cloud-Ausgaben eher als ein Problem der Berichterstattung denn als ein Verhaltensproblem betrachten. Die Teams erhalten Dashboards, werden bei Kostenüberschreitungen benachrichtigt und nehmen an Budgetbesprechungen teil, doch niemand ändert seine Vorgehensweise bei der Entwicklung oder Bereitstellung. Ohne klare Zuständigkeiten, regelmäßige Entscheidungsrhythmen und gemeinsame Verantwortlichkeit führt die Kostentransparenz lediglich zu einem Bewusstsein, ohne dass Maßnahmen ergriffen werden.

In Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, über ein einfaches Cloud-Kostenmanagement hinauszukommen, lassen sich vier Muster immer wieder beobachten:

• Unklare Eigentumsverhältnisse: Es liegen zwar Kostendaten vor, doch niemand kann zur Rechenschaft gezogen werden, da unklar ist, welches Team welche Ausgaben verursacht. Die Anwendungsteams treffen die Entscheidungen, die Kosten verursachen, doch die Rechnung geht an die IT- oder die Finanzabteilung.
• Erkenntnisse ohne Entscheidungen: Tools und Berichte verbessern zwar die Transparenz, doch es gibt keinen regelmäßigen Rhythmus, um auf die aus den Daten hervorgehenden Erkenntnisse zu reagieren. Die Optimierung erfolgt weiterhin ad hoc.
• Isolierte Funktionen: Die Bereiche Finanzen, IT und Technik optimieren jeweils aus ihrer eigenen Perspektive. Dies führt zu Reibungsverlusten und dazu, dass Kompromisse erst spät im Lieferzyklus eingegangen werden müssen, wenn deren Umsetzung am kostspieligsten ist.
• Manueller Aufwand in großem Maßstab: Die Anpassung der Kapazitäten, Entscheidungen über Verpflichtungen und die Kostenverrechnung erfordern manuelle Arbeit. Da Cloud-Umgebungen immer komplexer werden, leidet die Konsistenz darunter.

Das Ergebnis ist, dass die Cloud-Kosten zwar sichtbar werden, aber nie aktiv gesteuert werden. Die Ausgaben steigen, die Optimierung erfolgt weiterhin reaktiv, und die Initiative verliert an Schwung, da niemand einen direkten Zusammenhang zwischen seinen Entscheidungen und den Ergebnissen erkennt.

Wie sieht eine „Cloud-Cost-Kultur“ eigentlich aus?

Eine Cloud-Kostenkultur zeichnet sich dadurch aus, dass jedes Team, das Cloud-Ressourcen nutzt, die finanziellen Auswirkungen seiner technischen Entscheidungen versteht und Verantwortung für deren Optimierung übernimmt. Es handelt sich dabei nicht um eine vom Finanzbereich geleitete Kostensenkungsmaßnahme, sondern um ein Betriebsmodell, bei dem Kosten, Leistung und Risiken kontinuierlich gegeneinander abgewogen werden – und zwar nicht nur während der Budgetzyklen.

In der Praxis ist ein ausgereiftes Cloud-Kostenmanagement Kultur weist mehrere sichtbare Merkmale auf:

• Die Entwicklungsteams überprüfen im Rahmen ihres regulären Arbeitsablaufs sowohl die Kosten als auch die Leistungskennzahlen.
• Die Finanzabteilung und die IT-Abteilung sprechen eine gemeinsame Sprache, wenn es um Cloud-Ausgaben geht, anstatt zwischen zwei unterschiedlichen Sichtweisen auf dieselben Daten hin- und herzuübersetzen.
• Es gibt einen wiederkehrenden Entscheidungsrhythmus, beispielsweise wöchentliche oder zweiwöchentliche Optimierungsbesprechungen, bei denen die Teams auf die gewonnenen Erkenntnisse reagieren, anstatt sie lediglich zur Kenntnis zu nehmen.
• Die Ausgaben für Cloud-Lösungen stehen in Zusammenhang mit den Geschäftsergebnissen, sodass die Beteiligten erkennen können, welchen Nutzen eine bestimmte Investition bringt.
• In den Governance-Richtlinien ist festgelegt, wer welche Ausgabenentscheidungen treffen darf, wobei für Ausnahmefälle klare Eskalationswege vorgesehen sind.

Dies wird in FinOps als Übergang vom “Krabbeln” über das “Laufen” zum “Rennen” beschrieben. Das Ziel besteht nicht darin, um der Kosteneinsparung willen weniger auszugeben. Das Ziel ist es, die Ausgaben so zu gestalten, dass der pro Euro oder Dollar, der in die Cloud investiert wird, erzielte Nutzen maximiert wird.

Wer sollte in einem Unternehmen für das Cloud-Kostenmanagement zuständig sein?

Das Cloud-Kostenmanagement funktioniert am besten, wenn die Verantwortung auf drei Bereiche verteilt ist und eine eigene FinOps-Abteilung oder ein eigenes FinOps-Team die Koordination zwischen diesen übernimmt. Der Finanzbereich ist für das Budget und die Prognosen zuständig. Die Entwicklungsteams sind für die Ausgabenentscheidungen verantwortlich, die sie beim Aufbau und bei der Bereitstellung treffen. Die IT-Abteilung oder eine zentrale FinOps-Funktion ist für das Governance-Modell, die Tools und das Berichtswesen zuständig, das beide Bereiche miteinander verbindet.

Der Fehler, den die meisten Unternehmen begehen, besteht darin, die Verantwortung einem einzigen Team zu übertragen. Wenn die Finanzabteilung dafür zuständig ist, ignorieren die Entwickler die Warnmeldungen. Wenn die IT-Abteilung dafür zuständig ist, verliert die Finanzabteilung den Überblick. Wenn die Entwicklungsabteilung dafür zuständig ist, geht die strategische Ausrichtung auf die geschäftlichen Prioritäten verloren.

Ein FinOps-Team – sei es als eigenständige interne Funktion oder als Managed Service – fungiert als Bindeglied. Es trifft keine Ausgabenentscheidungen für andere Teams. Stattdessen schafft es die Voraussetzungen für fundierte Entscheidungen: verlässliche Daten, klare Verantwortlichkeiten, gemeinsame Prozesse und eine Governance-Struktur, die jedem Bereich das richtige Maß an Transparenz und Entscheidungsbefugnis einräumt.

Für Unternehmen, die noch nicht über die internen Kapazitäten verfügen, um dieses Modell umzusetzen, kann die Zusammenarbeit mit einem externen FinOps-Partner die erforderliche Struktur und das nötige Fachwissen bieten, um das Betriebsmodell richtig aufzustellen, bevor intern Personal eingestellt wird.

Wie macht man die Cloud-Kosten für die richtigen Teams transparent?

Sie machen die Cloud-Kosten für die richtigen Teams transparent, indem Sie ein einheitliches Tagging- und Zuordnungsmodell aufbauen, das die Ausgaben den Teams, Produkten und Geschäftsdienstleistungen zuordnet, die sie verursachen. Ohne diese Grundlage zeigen Kostenberichte zwar Gesamtbeträge, aber keine Ursachen. Teams können auf Daten, die sie nicht mit ihrer eigenen Arbeit in Verbindung bringen können, nicht reagieren.

Zu den praktischen Maßnahmen zur Verbesserung der Kostentransparenz gehören:

1. Einen Tagging-Standard festlegen: Einigen Sie sich auf einen einheitlichen Satz von Tags für AWS, Azure und GCP, die für jede Ressource den Verantwortlichen, die Anwendung, die Umgebung und die Kostenstelle kennzeichnen.
2. Tagging bei der Bereitstellung erzwingen: Integrieren Sie die Überprüfung von Tags in Ihre Infrastructure-as-Code-Pipelines, damit Ressourcen ohne Tags nicht bereitgestellt werden können.
3. Gemeinsame Kosten aufteilen: Dienste wie Netzwerkdienste, Sicherheitstools und Containerplattformen verursachen Kosten, die sich nicht ohne Weiteres einem bestimmten Team zuordnen lassen. Legen Sie ein gerechtes Verrechnungsmodell fest, damit diese Kosten nicht in einem nicht zugeordneten Posten verbleiben.
4. Ansichten auf Teamebene bereitstellen: Geben Sie jedem Team ein Dashboard oder einen Bericht, der ausschließlich die eigenen Kosten und nicht die Gesamtsumme des Unternehmens anzeigt. Teams beschäftigen sich mit Daten, die für sie relevant sind.
5. Kosten mit dem geschäftlichen Kontext verknüpfen: Ordnen Sie die Cloud-Ausgaben nach Möglichkeit den Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsbereichen zu, die sie unterstützen. Hier bietet die Integration in ein umfassenderes Technology-Business-Management-Framework einen erheblichen Mehrwert.

Das Ziel ist nicht eine perfekte Zuordnung vom ersten Tag an. Beginnen Sie mit dem zuordenbaren 80% und bauen Sie darauf auf. Das Warten auf eine perfekte Taxonomie, bevor Daten an Teams weitergegeben werden, verzögert die Rechenschaftspflicht, ohne die Genauigkeit zu verbessern.

Welche Anreize fördern die Verantwortlichkeit für Cloud-Kosten?

Die Verantwortlichkeit für Cloud-Kosten verbessert sich, wenn Teams einen direkten Zusammenhang zwischen ihren Ausgabenentscheidungen und den Ergebnissen erkennen, an denen sie gemessen werden. Die wirksamsten Anreize sind struktureller, nicht finanzieller Natur. Teams, die ihre Cloud-Kosten als Teil der Stückkosten ihres Produkts betrachten, verhalten sich anders als Teams, die die Cloud als gemeinsam genutzte Ressource betrachten, für die sie nicht direkt aufkommen.

Zu den strukturellen Anreizen, die in der Praxis funktionieren, gehören:

• Showback- und Chargeback-Modelle: Showback macht die Kosten für das zuständige Team sichtbar. Chargeback ordnet diese Kosten dem Budget des Teams zu. Beide schaffen eine Rückkopplungsschleife zwischen Entscheidungen und Konsequenzen.
• Kennzahlen zur Kosteneffizienz in den OKRs oder KPIs eines Teams: Wenn Kosten pro Transaktion, Kosten pro Nutzer oder die Cloud-Marge neben Leistungs- und Zuverlässigkeitskennzahlen auftauchen, beginnen die Ingenieure, alle drei Aspekte zu optimieren.
• Anerkennung für die Optimierung: Wenn man Teams, die Abfall reduzieren oder die Effizienz steigern, öffentlich würdigt, stärkt dies das Verhalten, das man gerne häufiger sehen möchte.
• Modelle zur Aufteilung der Einsparungen: Manche Unternehmen geben einen Teil der Einsparungen an das Team zurück, das sie erzielt hat, wodurch die Entwicklungsteams ein konkretes Interesse am Ergebnis erhalten.

Sanktionen sind selten so wirksam wie positive Anreize. Wenn Teams FinOps mit Kostendruck assoziieren, ziehen sie sich zurück. Die Sichtweise ist entscheidend: Bei der Rechenschaftspflicht für Cloud-Kosten geht es darum, Ausgaben intelligenter zu gestalten, nicht darum, weniger auszugeben.

Wie lange dauert es, eine Cloud-Kostenkultur aufzubauen?

Der Aufbau einer Cloud-Kostenkultur dauert in der Regel zwischen 12 und 24 Monaten, bis ein nachhaltiger, sich selbst verstärkender Zustand erreicht ist. In den ersten drei bis sechs Monaten liegt der Schwerpunkt auf den Grundlagen: Festlegung von Tagging-Standards, Aufbau einer zuverlässigen Kostendatenbasis, Definition der Verantwortlichkeiten und Durchführung der ersten Optimierungszyklen. In dieser Phase erzielen die meisten Unternehmen die größten unmittelbaren Einsparungen.

In den Monaten sechs bis zwölf geht es darum, das Betriebsmodell zu verankern. Die Teams entwickeln ihre eigenen Rhythmen für die Kostenüberprüfung. Governance-Richtlinien werden zur Standardpraxis und sind keine Ausnahmen mehr. Die Bereiche Finanzen, IT und Technik beginnen, bei der Erstellung von Prognosen zusammenzuarbeiten, anstatt diese erst im Nachhinein abzugleichen.

Nach Ablauf von zwölf Monaten verlagert sich der Schwerpunkt vom Aufbau der Kapazitäten hin zu deren Weiterentwicklung. Unternehmen beginnen in dieser Phase damit, Cloud-Kostendaten mit umfassenderen Diskussionen über den geschäftlichen Nutzen zu verknüpfen, FinOps-Erkenntnisse in Investitionsentscheidungen einzubeziehen und das Modell auf Hybrid- und Multi-Cloud-Umgebungen auszuweiten.

Der Zeitrahmen hängt stark von der Komplexität der Organisation, der Qualität der vorhandenen Kostendaten und dem Ausmaß der Unterstützung durch die Führungsspitze ab. Unternehmen, die mit einer strukturierten Bewertung des FinOps-Reifegrades beginnen, durchlaufen die ersten Phasen schneller, da sie bereits vor Beginn genau wissen, wo die Lücken liegen.

Wie Its Value Ihnen dabei hilft, eine nachhaltige Cloud-Kostenkultur aufzubauen

Wir begleiten Unternehmen auf ihrem gesamten FinOps-Weg – von der ersten Bestandsaufnahme bis hin zu einem vollständig integrierten Betriebsmodell. Anstatt lediglich einen Bericht zu erstellen und uns dann zurückzuziehen, arbeiten wir eng mit Ihren Finanz-, IT- und Entwicklungsteams zusammen, um die Governance-Strukturen, Prozesse und Tools aufzubauen, die eine selbsttragende Rechenschaftspflicht bei den Cloud-Kosten gewährleisten.

Konkret helfen wir Ihnen dabei:

• Bewerten Sie Ihren aktuellen FinOps-Reifegrad in den Bereichen Personal, Prozesse, Governance und Tools und erstellen Sie einen pragmatischen Fahrplan zur Wertschöpfung.
• Entwicklung und Umsetzung eines FinOps-Betriebsmodells, das Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Arbeitsrhythmen in den Bereichen Finanzen, IT, Beschaffung und Geschäftsbereiche definiert
• Richten Sie eine zuverlässige Kostenverrechnung ein, einschließlich Containern und gemeinsam genutzten Diensten, damit jedes Team die Kosten sieht, auf die es reagieren kann
• Integrieren Sie das Cloud-Kostenmanagement in Ihr übergeordnetes Technology Business Management-Rahmenwerk und verknüpfen Sie die Cloud-Ausgaben mit den Geschäftsergebnissen und Investitionsentscheidungen.
• Bieten Sie rollenbasierte FinOps-Schulungen an, damit Ingenieure, Finanzfachleute und Vertreter der Geschäftsbereiche alle verstehen, wofür sie verantwortlich sind und warum dies wichtig ist

Ganz gleich, ob Sie einen vollständig verwalteten FinOps-Service oder gezielte Beratungsunterstützung zur Ergänzung Ihrer bestehenden Praxis benötigen – wir passen uns Ihrem aktuellen Stand an. Entdecken Sie unsere FinOps-Dienstleistungen oder Kontakt aufnehmen um gemeinsam zu erörtern, wo Ihre Organisation heute steht.