Hoe creëer je binnen een organisatie een cultuur waarin kostenbewustzijn op het gebied van de cloud centraal staat?

Je bouwt een cloudkostencultuur op door van de clouduitgaven een gedeelde verantwoordelijkheid te maken voor de financiële, IT- en engineeringteams, en niet een probleem dat bij één afdeling ligt. De meeste organisaties beschikken al over tools voor kostentransparantie, maar transparantie alleen leidt nog niet tot gedragsverandering. De cultuur verandert pas wanneer mensen begrijpen wat ze uitgeven, waarom dat belangrijk is en wat er van hen verwacht wordt om hier iets aan te doen. In de onderstaande paragrafen worden de specifieke vragen behandeld die het vaakst naar voren komen wanneer organisaties proberen die cultuuromslag blijvend te maken.

Waarom slagen de meeste initiatieven om de cloudkosten te verlagen er niet in om blijvend effect te sorteren?

De meeste initiatieven om de cloudkosten te verlagen mislukken omdat ze clouduitgaven beschouwen als een rapportageprobleem in plaats van een gedragsprobleem. Teams krijgen dashboards, ontvangen kostenwaarschuwingen en nemen deel aan begrotingsbesprekingen, maar niemand past de manier waarop ze systemen bouwen of implementeren aan. Zonder duidelijke verantwoordelijkheid, terugkerende besluitvormingsprocessen en gedeelde aansprakelijkheid leidt inzicht in de kosten weliswaar tot bewustwording, maar niet tot daadwerkelijke actie.

Er zijn vier patronen die steeds weer terugkomen bij organisaties die moeite hebben om verder te gaan dan het basale beheer van cloudkosten:

• Onduidelijke eigendomsverhoudingen: Er zijn wel kostengegevens beschikbaar, maar niemand kan hiervoor verantwoordelijk worden gehouden omdat het onduidelijk is welk team welke uitgaven veroorzaakt. De applicatieteams nemen de beslissingen die kosten met zich meebrengen, maar de rekening komt bij IT of de financiële afdeling terecht.
• Inzicht zonder beslissingen: Hulpmiddelen en rapportages zorgen voor meer inzicht, maar er is geen vast ritme om actie te ondernemen op basis van wat de gegevens laten zien. Optimalisatie blijft ad hoc.
• Afzonderlijke functies: Financiën, IT en engineering streven elk vanuit hun eigen perspectief naar optimalisatie. Dit zorgt voor wrijving en leidt ertoe dat er pas laat in de leveringscyclus afwegingen moeten worden gemaakt, op het moment dat het het duurst is om deze aan te pakken.
• Handmatig werk op grote schaal: Het afstemmen van de omvang, beslissingen over verbintenissen en kostenverdeling zijn afhankelijk van handmatig werk. Naarmate cloudomgevingen complexer worden, gaat de consistentie verloren.

Het gevolg is dat de cloudkosten weliswaar zichtbaar worden, maar nooit actief worden beheerd. De uitgaven stijgen, optimalisatie blijft reactief en het initiatief verliest aan vaart omdat niemand een direct verband ziet tussen zijn beslissingen en de resultaten.

Hoe ziet een ‘cloud cost’-cultuur er eigenlijk uit?

Een ‘cloud-kostencultuur’ is een cultuur waarin elk team dat cloudresources gebruikt, zich bewust is van de financiële gevolgen van zijn technische beslissingen en de verantwoordelijkheid neemt om deze te optimaliseren. Het gaat hier niet om een door de financiële afdeling aangestuurde bezuinigingsoperatie. Het is een bedrijfsmodel waarin voortdurend rekening wordt gehouden met de afwegingen tussen kosten, prestaties en risico’s, en niet alleen tijdens begrotingscycli.

In de praktijk is een volwassen beheer van cloudkosten cultuur heeft een aantal zichtbare kenmerken:

• Technische teams beoordelen zowel de kosten als de prestatie-indicatoren als onderdeel van hun reguliere werkproces.
• De afdelingen Financiën en IT spreken één gemeenschappelijke taal als het gaat om clouduitgaven, in plaats van dat ze tussen twee afzonderlijke visies op dezelfde gegevens moeten vertalen.
• Er is sprake van een terugkerend besluitvormingsritme, zoals wekelijkse of tweewekelijkse optimalisatiebesprekingen, waarbij teams daadwerkelijk actie ondernemen op basis van de verkregen inzichten in plaats van deze alleen maar te registreren.
• Uitgaven voor de cloud hangen samen met bedrijfsresultaten, zodat belanghebbenden kunnen zien welke waarde een bepaalde investering oplevert.
• In het bestuursbeleid wordt vastgelegd wie welke beslissingen over uitgaven mag nemen, met duidelijke escalatieprocedures voor uitzonderingsgevallen.

Dit is wat FinOps omschrijft als de overgang van “kruipen” naar “lopen” naar “rennen”. Het doel is niet om zomaar minder uit te geven. Het doel is om zo uit te geven dat de waarde die per euro of dollar die in de cloud wordt geïnvesteerd, wordt gemaximaliseerd.

Wie zou binnen een organisatie verantwoordelijk moeten zijn voor het beheer van de cloudkosten?

Het beheer van cloudkosten werkt het beste wanneer de verantwoordelijkheid over drie functies is verdeeld, waarbij een speciale FinOps-afdeling of -team de coördinatie tussen deze functies verzorgt. De financiële afdeling is verantwoordelijk voor het budget en de prognoses. De engineeringteams zijn verantwoordelijk voor de uitgavenbeslissingen die zij nemen bij het bouwen en implementeren. IT of een centrale FinOps-afdeling is verantwoordelijk voor het bestuursmodel, de tools en de rapportage die deze twee met elkaar verbinden.

De fout die de meeste organisaties maken, is dat ze de verantwoordelijkheid aan één enkel team toewijzen. Als de financiële afdeling de leiding heeft, negeren de technici de waarschuwingen. Als IT de leiding heeft, verliest de financiële afdeling het overzicht. Als de technische afdeling de leiding heeft, raakt de strategische afstemming op de bedrijfsprioriteiten uit het oog.

Een FinOps-team – of het nu gaat om een speciale interne afdeling of een beheerde dienst – fungeert als bindende schakel. Het neemt geen beslissingen over uitgaven voor andere teams. In plaats daarvan creëert het de voorwaarden voor goede beslissingen: betrouwbare gegevens, duidelijke verantwoordingsplicht, gezamenlijke processen en een bestuursstructuur die elke afdeling het juiste niveau van inzicht en bevoegdheid biedt.

Voor organisaties die nog niet over de interne capaciteit beschikken om dit model op te zetten, kan samenwerking met een externe FinOps-partner de structuur en expertise bieden die nodig zijn om het bedrijfsmodel goed op orde te krijgen voordat er intern personeel wordt aangenomen.

Hoe maak je de cloudkosten zichtbaar voor de juiste teams?

Je maakt de cloudkosten zichtbaar voor de juiste teams door een consistent tagging- en toewijzingsmodel op te zetten dat de uitgaven koppelt aan de teams, producten en bedrijfsdiensten die deze kosten veroorzaken. Zonder deze basis geven kostenrapporten wel totalen weer, maar geen inzicht in de oorzaken. Teams kunnen geen actie ondernemen op basis van gegevens die ze niet aan hun eigen werk kunnen koppelen.

Praktische maatregelen om de kostentransparantie te verbeteren zijn onder meer:

1. Stel een norm voor het toekennen van tags vast: Spreek een consistente set tags af voor AWS, Azure en GCP waarmee voor elke resource de eigenaar, de applicatie, de omgeving en het kostencentrum worden geïdentificeerd.
2. Tagging afdwingen bij de provisioning: Integreer de validatie van tags in uw ‘infrastructure-as-code’-pijplijnen, zodat resources zonder tag niet kunnen worden geïmplementeerd.
3. Gedeelde kosten toewijzen: Diensten zoals netwerkoplossingen, beveiligingstools en containerplatforms brengen kosten met zich mee die niet van nature aan één team kunnen worden toegerekend. Stel een eerlijk toewijzingsmodel op, zodat deze kosten niet in een categorie ‘niet-toegewezen’ terechtkomen.
4. Weergaven op teamniveau bieden: Geef elk team een dashboard of rapport waarin alleen hun eigen kosten worden weergegeven, en niet het totale bedrag voor de hele organisatie. Teams gaan aan de slag met gegevens die voor hen relevant aanvoelen.
5. Koppel kosten aan de bedrijfscontext: Breng de uitgaven voor clouddiensten waar mogelijk in kaart aan de hand van de producten, diensten of bedrijfsonderdelen die hierdoor worden ondersteund. Juist hier biedt integratie met een breder Technology Business Management-raamwerk aanzienlijke meerwaarde.

Het doel is niet om vanaf dag één een perfecte toewijzing te realiseren. Begin met de 80% die kan worden toegewezen en bouw daarvandaan verder op. Wachten op een perfecte taxonomie voordat je gegevens met teams deelt, vertraagt de verantwoordingsplicht zonder dat de nauwkeurigheid erdoor toeneemt.

Welke prikkels stimuleren verantwoording over de cloudkosten?

De verantwoordelijkheid voor de cloudkosten neemt toe wanneer teams een direct verband zien tussen hun uitgavenbeslissingen en de resultaten waarop ze worden beoordeeld. De meest effectieve prikkels zijn structureel van aard, niet financieel. Teams die hun cloudkosten beschouwen als onderdeel van de eenheidskosten van hun product, gedragen zich anders dan teams die de cloud zien als een gedeelde voorziening waarvoor ze niet rechtstreeks betalen.

Structurele stimulansen die in de praktijk effectief blijken te zijn, zijn onder meer:

• Showback- en chargeback-modellen: Showback maakt de kosten zichtbaar voor het verantwoordelijke team. Chargeback wijst die kosten toe aan het budget van het team. Beide zorgen voor een feedbackloop tussen beslissingen en gevolgen.
• Kengetallen voor kostenefficiëntie in OKR’s of KPI’s van teams: Wanneer de kosten per transactie, de kosten per gebruiker of de cloudmarge naast prestatie- en betrouwbaarheidscijfers worden weergegeven, gaan technici zich richten op het optimaliseren van alle drie deze aspecten.
• Erkenning voor optimalisatie: Door teams die afval verminderen of de efficiëntie verbeteren publiekelijk te erkennen, stimuleer je het gedrag dat je vaker wilt zien.
• Modellen voor het delen van besparingen: Sommige organisaties geven een deel van de besparingen terug aan het team dat deze heeft gerealiseerd, waardoor technische teams een concreet belang hebben bij het resultaat.

Sancties werken zelden zo goed als positieve prikkels. Als teams FinOps associëren met druk om te bezuinigen, halen ze zich terug. De manier waarop het wordt gepresenteerd is belangrijk: bij verantwoording over cloudkosten gaat het om slimmer uitgeven, niet om minder uitgeven.

Hoe lang duurt het om een kostencultuur in de cloud op te bouwen?

Het opbouwen van een cloudkostencultuur duurt doorgaans tussen de 12 en 24 maanden voordat een duurzame, zichzelf versterkende situatie is bereikt. De eerste drie tot zes maanden staan in het teken van het leggen van de basis: het vaststellen van taggingstandaarden, het opzetten van betrouwbare kostengegevens, het vastleggen van verantwoordelijkheden en het uitvoeren van de eerste optimalisatiecycli. In deze fase realiseren de meeste organisaties de grootste onmiddellijke besparingen.

In de maanden zes tot en met twaalf ligt de nadruk op het verankeren van het bedrijfsmodel. Teams ontwikkelen hun eigen werkritme voor het controleren van de kosten. Het beleid inzake governance wordt de norm in plaats van een uitzondering. De afdelingen Financiën, IT en Engineering gaan samenwerken aan prognoses in plaats van deze achteraf op elkaar af te stemmen.

Na twaalf maanden verschuift de focus van het opbouwen van de capaciteit naar het verder ontwikkelen ervan. Organisaties in deze fase beginnen cloudkostengegevens te koppelen aan bredere discussies over bedrijfswaarde, integreren FinOps-inzichten in investeringsbeslissingen en breiden het model uit naar hybride en multi-cloudomgevingen.

De doorlooptijd hangt sterk af van de complexiteit van de organisatie, de kwaliteit van de beschikbare kostengegevens en de mate waarin het initiatief door het management wordt gesteund. Organisaties die beginnen met een gestructureerde beoordeling van de FinOps-rijpheid, doorlopen de eerste fasen sneller omdat ze al voordat ze van start gaan precies weten waar de hiaten zitten.

Hoe Its Value je helpt een duurzame cultuur rond cloudkosten op te bouwen

Wij begeleiden organisaties bij het volledige FinOps-traject, van de eerste beoordeling tot een volledig geïntegreerd bedrijfsmodel. In plaats van alleen een rapport af te leveren en ons vervolgens terug te trekken, werken we nauw samen met uw financiële, IT- en engineeringteams om het bestuurskader, de processen en de tools op te zetten die ervoor zorgen dat de verantwoording voor cloudkosten op eigen kracht blijft functioneren.

Concreet helpen wij u met het volgende:

• Beoordeel de huidige mate van FinOps-volwassenheid op het gebied van personeel, processen, governance en tools, en stel een pragmatisch stappenplan op om waarde te realiseren
• Ontwerp en implementeer een FinOps-bedrijfsmodel waarin rollen, beslissingsbevoegdheden en werkritmes binnen de financiële, IT-, inkoop- en bedrijfsteams worden vastgelegd
• Zorg voor een betrouwbare kostentoewijzing, inclusief containers en gedeelde diensten, zodat elk team inzicht krijgt in de kosten waarop het kan inspelen
• Integreer het beheer van cloudkosten in uw bredere Technology Business Management-raamwerk, waarbij u de clouduitgaven koppelt aan bedrijfsresultaten en investeringsbeslissingen
• Zorg voor rolgerichte FinOps-trainingen, zodat technici, financiële professionals en belanghebbenden uit het bedrijf allemaal begrijpen waarvoor zij verantwoordelijk zijn en waarom dit van belang is

Of u nu behoefte hebt aan een volledig beheerde FinOps-dienst of aan gerichte adviesondersteuning ter aanvulling op uw bestaande werkwijze, wij stemmen onze aanpak af op uw situatie. Ontdek onze FinOps-diensten of neem contact op om samen te bespreken waar uw organisatie op dit moment staat.