De nombreuses organisations disposent de tableaux de bord et de budgets, mais n’abordent pas encore suffisamment la question qui compte vraiment : quelle technologie apporte quelle valeur ajoutée à l’entreprise ? À l'heure où les dépenses informatiques augmentent en raison du cloud et de l'intelligence artificielle, cette question devient de plus en plus urgente. Il ne suffit pas que les équipes informatiques comprennent quels services elles achètent et combien ceux-ci coûtent : les services financiers et les métiers doivent également en avoir conscience.
Pour Peter van Loon, PDG et fondateur d’It’s Value, cette discussion commence par la transparence. Il travaille depuis trente ans dans le secteur informatique et a très tôt constaté à quel point une imputation des coûts inadéquate pouvait conduire à des conclusions erronées. Dans une entreprise, une marque semblait déficitaire, car les coûts informatiques n’étaient pas répartis en fonction de l’utilisation réelle. Il a constaté que ce problème revenait souvent. Les organisations voulaient toujours la même chose : un suivi mensuel des coûts, de l’utilisation et de la valeur. C’est ce qui l’a poussé à créer It’s Value, grâce à laquelle il aide les organisations à rendre leurs coûts informatiques et leurs processus numériques plus faciles à gérer.
“ La transparence, c’est par là que tout commence. Si vous savez combien vous dépensez, à quoi, pour qui et comment vous pouvez gérer ces dépenses, vous pouvez faire des choix. Sans ce dialogue, l’informatique reste souvent une ” boîte noire » en termes de coûts pour l’entreprise. » It’s Value ne fournit pas de jolies présentations PowerPoint, mais assure une modélisation des coûts et un reporting fondés sur les données : où se trouvent les données, quelle est leur qualité, avec quelle précision les coûts sont-ils imputés et qui en est à l’origine ?
It’s Value utilise le Technology Business Management Framework (TBM). Il s'agit d'une norme mondiale, développée par le TBM Council, qui permet aux organisations de relier leurs coûts informatiques et leurs dépenses liées au cloud à la valeur ajoutée pour l'entreprise. Apptio, qui fait partie d'IBM depuis 2023, en a été l'initiateur et est considéré comme le leader dans ce domaine.
Au cœur de TBM se trouve une taxonomie qui relie trois domaines : la finance, la technologie et les activités commerciales. À la base se trouvent les dépenses d’une organisation en matière de personnel, de fournisseurs, de matériel, de logiciels, de cloud et d’investissements. Au-dessus se situe la couche technique, qui comprend les centres de données, les serveurs, le stockage, les réseaux, les applications et les plateformes. La couche métier permet de visualiser les services auxquels l'organisation a recours, qu'il s'agisse d'un service de location d'ordinateurs portables ou d'une application CRM.
C'est précisément là que réside la valeur, selon Van Loon. Un service applicatif coûtant 1 million d'euros par an pour trois utilisateurs peut sembler onéreux, mais peut se justifier s'il génère un chiffre d'affaires important ou s'il permet de limiter les risques. Une autre application comptant des centaines d'utilisateurs peut s'avérer inefficace si son rendement est faible ou s'il existe des chevauchements avec d'autres systèmes. En rendant visibles les coûts par service, par utilisateur et par unité opérationnelle, on favorise un dialogue plus objectif entre le service informatique et les utilisateurs.
Silos tenaces
Cette approche doit briser les cloisonnements tenaces. Le service financier gère les budgets, le service informatique maîtrise la technologie et les métiers connaissent la demande. Dans de nombreuses organisations, ces univers ne sont pas suffisamment reliés entre eux. Van Loon anime des formations pour le TBM Council et constate que les équipes ignorent souvent qui est responsable de quoi. Dès que la chaîne allant de la dépense au service devient transparente, les organisations peuvent apporter des améliorations ciblées, sans pour autant lancer immédiatement un vaste programme descendant.
Les résultats sont considérables. Van Loon cite l'exemple de National Grid, où, selon lui, l'utilisation de TBM et des logiciels associés a permis de réaliser une économie de 200 millions de livres sterling. Chez Philips également, qui a récemment présenté cette approche lors d’un forum européen consacré au TBM à Amsterdam, cette méthode aurait, selon lui, permis en un an et demi de réaliser une économie de 10% sur les coûts liés au cloud et de 7% sur les dépenses informatiques opérationnelles. Pour les grandes entreprises, cela représente rapidement des dizaines de millions d’euros. “ Il ne s’agit pas seulement de réaliser des économies. Il s’agit aussi de prendre le contrôle et de pouvoir prendre des décisions plus rapidement. Les entreprises qui maîtrisent bien ce processus ont une vision plus précise de leur portefeuille technologique et peuvent s’adapter plus rapidement au marché. C’est crucial, surtout à l’ère de l’IA. ”
Pourtant, le TBM reste relativement peu connu en Europe, explique Van Loon. Aux États-Unis, cette méthode est davantage ancrée, notamment parce que l’administration fédérale l’utilise. Aux Pays-Bas et en Belgique, il rencontre régulièrement des directeurs financiers et des directeurs informatiques qui ne connaissent pas ce cadre de référence, alors que la pression sur les dépenses technologiques ne cesse de s’accentuer.
C’est surtout l’IA qui accentue l’urgence. Alors que les coûts du cloud avaient déjà réservé des surprises, l’utilisation de l’IA et la consommation de jetons peuvent à nouveau entraîner d’importants dépassements budgétaires. Sans visibilité en temps réel sur les coûts, l’utilisation et la refacturation, le pilotage prend rapidement du retard. “ Le cloud était déjà une véritable révolution. Cette turbulence n’existe pas encore avec l’IA, mais elle ne tardera pas à se manifester. Lorsque des centaines de personnes utilisent des jetons, on se retrouve, avant même de s’en rendre compte, à dépenser des tonnes par mois. ”
Dans les grandes organisations, une transformation TBM prend entre deux et trois ans. Après une évaluation, certains maillons de la chaîne de services peuvent être améliorés progressivement, en reliant la fonction financière à l'activité via la couche technologique. L'objectif n'est pas seulement de réduire les dépenses informatiques, mais aussi de créer un langage commun entre l'informatique, la finance et l'activité. De nos jours, toute entreprise est une entreprise technologique. En gérant la technologie de manière stratégique, on fait de l'informatique moins un poste de dépenses secondaire et davantage un moteur de croissance stratégique.
Source : FD, supplément du 10 juillet – IA et souveraineté des données, https://fd.nl/krant/2026/7/10