Le coût du cloud et la valeur du cloud ne sont pas la même chose. Le coût du cloud correspond à ce que vous payez pour la puissance de calcul, le stockage et les services. La valeur du cloud correspond à ce que votre entreprise tire de ces dépenses, mesurée en termes de résultats tels qu’une mise sur le marché plus rapide, une croissance du chiffre d’affaires ou un avantage concurrentiel. C’est dans cet écart entre les deux que la plupart des organisations perdent de l’argent sans s’en rendre compte.
Il est important de bien comprendre cette distinction, car la simple visibilité sur les dépenses liées au cloud ne garantit pas à elle seule que ces dépenses soient justifiées ou bien orientées. Les questions ci-dessous expliquent pourquoi cet écart existe, comment le mesurer et ce qu’il faut faire pour le combler.
Pourquoi les dépenses liées au cloud reflètent-elles rarement la valeur du cloud ?
Les dépenses liées au cloud reflètent rarement la valeur du cloud, car les mécanismes qui régissent la consommation sont déconnectés des résultats métier que cette consommation est censée soutenir. Les équipes d'ingénierie prennent leurs décisions de provisionnement en fonction des performances et de la rapidité. Les équipes financières assurent le suivi des factures. Les parties prenantes métier mesurent les résultats. Aucune de ces discussions n'a lieu dans la même pièce et au même moment.
Il en résulte un schéma récurrent : les coûts liés au cloud augmentent d'un trimestre à l'autre, mais personne ne peut expliquer clairement à quoi correspond cette croissance. Les ressources sont surdimensionnées, car l'ajustement des capacités demande des efforts. Les engagements ne sont pas respectés, car les prévisions sont réactives. Les coûts sont imputés tardivement, voire pas du tout, ce qui rend impossible toute responsabilisation a posteriori.
Il ne s'agit pas d'un problème d'outils. La plupart des entreprises disposent déjà de tableaux de bord indiquant où va l'argent. Le problème, c'est que la visibilité sur les coûts du cloud ne se traduit pas automatiquement par des décisions qui améliorent les résultats de l'entreprise. Les dépenses et la création de valeur suivent des voies distinctes, et sans un effort délibéré pour les relier, l'écart ne cesse de se creuser au fil du temps.
Que signifie réellement la ‘ valeur du cloud ’ en termes commerciaux ?
La valeur du cloud correspond à la contribution mesurable de l'investissement dans le cloud aux résultats de l'entreprise. En termes commerciaux, cela se traduit par une mise sur le marché plus rapide des produits, la capacité à adapter l'infrastructure en fonction de la demande, une réduction des risques opérationnels ou encore une économie directe par rapport aux solutions sur site. Il ne s'agit pas d'un indicateur technique, mais d'un indicateur financier et stratégique.
Pour définir la valeur du cloud, il faut répondre à une question précise : qu'est-ce que cette dépense permettrait de réaliser qui ne serait pas possible autrement, et quelle est la valeur de cette capacité pour l'entreprise ? Cette question impose d'établir un lien entre une charge de travail dans le cloud et un service, un produit ou un objectif métier.
Dans la pratique, la valeur du cloud se manifeste sous plusieurs formes :
- Accompagnement à la génération de chiffre d'affaires : une infrastructure cloud qui prend en charge les produits ou services destinés aux clients
- Efficacité opérationnelle : l'automatisation et l'évolutivité, qui permettent de réduire la charge de travail manuel ou les coûts liés aux effectifs
- Vitesse et agilité : la possibilité de déployer, de tester et d'itérer plus rapidement que ne le permet une infrastructure sur site
- Réduction des risques : des capacités de résilience, de redondance et de conformité qui réduisent l'exposition aux risques
Sans cette mise en perspective, les investissements dans le cloud sont évalués uniquement en fonction de leur coût, ce qui conduit systématiquement à sous-estimer ce que le cloud apporte réellement.
En quoi la mesure du coût du cloud diffère-t-elle de celle de sa valeur ?
Le coût du cloud est mesuré en unités de consommation : heures de calcul, gigaoctets de stockage, transfert de données et services sous licence. Ces chiffres apparaissent directement sur les factures des fournisseurs de cloud et peuvent être suivis, imputés et consignés avec une précision raisonnable. La valeur du cloud, en revanche, se mesure en termes de résultats commerciaux, ce qui nécessite un ensemble différent d'indicateurs, de processus et d'échanges.
Les approches de mesure divergent au niveau de l'imputation. Les coûts sont transférés d'une ressource vers un centre de coûts. La valeur, quant à elle, revient d'un résultat commercial vers l'investissement qui l'a rendu possible. Ce flux inverse est plus difficile à retracer, mais c'est le seul qui apporte des informations pertinentes aux décideurs.
Pour évaluer la valeur du cloud parallèlement à son coût, les entreprises doivent établir un lien entre leurs dépenses liées au cloud et les services ou produits qu’il prend en charge, puis relier ces services aux indicateurs de performance de l’entreprise. C’est ce lien qui caractérise des cadres tels que FinOps et la gestion des entreprises technologiques ont pour objectif de mettre en place.
Qu'est-ce qui explique l'écart entre le coût du cloud et la valeur ajoutée pour l'entreprise ?
L'écart entre le coût du cloud et la valeur ajoutée pour l'entreprise s'explique par quatre problèmes structurels qui reviennent régulièrement dans les organisations de toutes tailles.
- Manque de clarté quant à la propriété : Les données relatives aux coûts existent, mais il est impossible d'établir la responsabilité de chacun, car personne ne s'approprie le lien entre une charge de travail et son objectif métier. Ce sont les équipes applicatives qui génèrent les dépenses, mais c'est le service informatique qui reçoit la facture.
- Une réflexion sans suite : Les rapports et les outils améliorent la visibilité, mais ils ne permettent pas d'instaurer un rythme décisionnel régulier. L'optimisation reste ponctuelle au lieu de devenir un processus piloté.
- Fonctions cloisonnées : Les services financiers, informatiques et d'ingénierie optimisent chacun selon leur propre perspective. Les compromis entre coût, performance et risque sont établis à un stade avancé du cycle de vie, souvent après que l'occasion d'agir s'est déjà présentée.
- Les processus manuels qui ne peuvent pas évoluer : L'ajustement des capacités, les décisions d'engagement et la répartition des coûts reposent en grande partie sur un travail manuel. À mesure que les environnements cloud gagnent en complexité, la cohérence s'effrite et l'écart ne cesse de se creuser.
Le problème sous-jacent réside dans le fait que les coûts liés au cloud deviennent visibles, mais ne font pas l'objet d'une gestion active visant à optimiser la valeur ajoutée pour l'entreprise. La visibilité est un point de départ, pas une solution.
Comment les entreprises peuvent-elles commencer à mesurer la valeur du cloud parallèlement à son coût ?
Les organisations peuvent commencer à mesurer la valeur du cloud parallèlement à son coût en établissant un lien direct entre les ressources cloud et les services ou produits métier que ces ressources prennent en charge. Cela nécessite trois éléments : une taxonomie commune reconnue tant par les équipes techniques que par les équipes métier, un processus de gouvernance qui examine conjointement les coûts et la valeur à une fréquence régulière, et une responsabilité clairement définie au niveau de la charge de travail ou du produit.
Une bonne façon de commencer consiste à identifier vos dix principaux facteurs de coûts liés au cloud et à vous demander, pour chacun d'entre eux, quel service métier il soutient et en quoi ce service contribue aux résultats de l'entreprise. Cet exercice permet de mettre rapidement en évidence les dépenses qui sont pleinement justifiées et celles qui ne sont liées à aucun facteur de valeur clairement identifiable.
À partir de là, le processus devient itératif :
- Imputer l'ensemble des coûts liés au cloud aux services opérationnels, et non pas uniquement aux centres de coûts
- Définir des indicateurs de performance pour chaque service, tels que le nombre de transactions traitées, le nombre d'utilisateurs desservis ou le chiffre d'affaires généré
- Examinez régulièrement le coût par unité de valeur, et pas seulement le montant total des dépenses
- Utilisez cette analyse pour prendre des décisions en matière de hiérarchisation et d'optimisation, et pas seulement pour établir des rapports.
Cette transition de la gestion des coûts vers la gestion de la valeur se fait progressivement. Il n'est pas nécessaire de tout régler d'un seul coup, mais il faut commencer à établir délibérément un lien entre ces deux approches.
Quelle est la différence entre le FinOps et la gestion traditionnelle des coûts du cloud ?
La gestion traditionnelle des coûts du cloud se concentre sur la budgétisation, les prévisions et l'analyse des dépenses passées. Le FinOps va plus loin : il s'agit d'une discipline de gestion qui intègre les compromis entre coûts, performances et risques dans les décisions techniques et métier au quotidien. La différence ne réside pas seulement dans la portée. Il s'agit d'un passage d'un reporting réactif à une gouvernance proactive.
La gestion des coûts du cloud améliore la transparence. Elle vous permet de savoir combien vous avez dépensé et à quel titre. Le FinOps s'appuie sur cette transparence pour favoriser une optimisation continue, une responsabilité partagée et une prise de décision axée sur la valeur au sein des services financiers, informatiques, d'ingénierie et de l'entreprise dans son ensemble.
Dans une pratique FinOps bien établie, les décisions relatives aux dépenses cloud sont prises en pleine connaissance de leurs implications pour l'entreprise. Les achats avec engagement sont évalués en fonction du degré de fiabilité des prévisions. Le redimensionnement s'effectue à un rythme régulier, et non dans le cadre d'un projet ponctuel. La répartition des coûts est exhaustive et fiable, ce qui signifie que les parties prenantes de l'entreprise peuvent s'appuyer sur ces données pour agir, plutôt que de les remettre en question.
Concrètement, la distinction est la suivante : la gestion des coûts du cloud rend les dépenses visibles. Le FinOps permet de maîtriser ces dépenses et les relie à la valeur métier qu’elles sont censées créer.
Comment nous vous aidons à établir un lien entre le coût du cloud et la valeur qu'il apporte
Nous accompagnons les entreprises tout au long de leur parcours, de la visibilité des coûts à une gestion du cloud axée sur la valeur. Notre Services FinOps sont conçues pour combler l'écart entre vos dépenses liées au cloud et les retombées de ces dépenses pour votre entreprise. Plus précisément, nous vous aidons à :
- Mettre en place une répartition complète des coûts chez tous les fournisseurs de services cloud, y compris les conteneurs et les frais d'assistance, afin que chaque euro dépensé soit affecté à un service métier
- Mettre en œuvre un redimensionnement et une optimisation sur AWS, Azure et GCP de manière continue, et non pas dans le cadre d'une opération ponctuelle
- Mettre en place des structures de gouvernance qui permettent aux services financiers, informatiques et d'ingénierie de bénéficier d'une visibilité commune et d'une responsabilité partagée
- Connecter FinOps à TBM afin que les décisions d'investissement dans le cloud s'inscrivent dans le cadre de votre portefeuille technologique global et de vos priorités stratégiques
- Évaluez votre niveau actuel de maturité en matière de FinOps grâce à une évaluation FinOps structurée qui permet de déterminer où vous en êtes aujourd’hui et quelles mesures apporteront le plus de valeur
Si vous souhaitez aller au-delà du simple suivi des coûts liés au cloud et commencer à gérer le cloud comme un investissement générateur de valeur, contactez-nous pour discuter de la manière de s'y prendre.