TBM Zelf-financiert Digitale transformatie / Technology Business Management

“‘ Using Technology Business Management (TBM) to Self-fund Digital Transformation”  is de volledige titel van het interview met Keith Barthelmeus, global VP en CFO bij Brinks, door Todd Tucker (VP bij de  Technology Business Management Council). Keith Barthelmeus vertelt hoe Technology Business Management (TBM) enorm goed is geweest voor zijn carrière in de technologie. TBM heeft hem in zijn positie geholpen om de kloof tussen de business en de technologie beter te overbruggen en bij te dragen aan de groei en het succes van de bedrijven waar hij heeft gewerkt. TBM Zelf-financiert Digitale transformatie. In TBM zit een mechanisme waarmee TBM de digitale transformatie zelf financiert. Wilt u weten hoe dit voor uw organisatie gerealiseerd kan worden? Een TBM Assessment  laat binnen 4 weken zien hoe dit voor uw organisatie gedaan kan worden.

Gesprek met Keith Barthelmeus

Mijn naam is Keith Barthelmeus. k ben nu ongeveer zes maanden Executive Advisory Board lid voor Technology Business Management (TBM)  en de wereldwijde VP en CFO bij Brinks. Ik sprak onlangs op een TBM Tuesday Roundtable over ons digitale transformatietraject en wil graag een greep uit de inzichten delen die ik daar heb gepresenteerd. De rest kun je zien door hier de on demand video te bekijken.

Allereerst wil ik beginnen met iets over Brinks te vertellen. Brinks is de wereldleider op het gebied van totaal cashmanagement, route gebaseerde veilige logistiek en betalingsoplossingen. Tot onze klanten behoren onder meer financiële instellingen, retailers, overheidsinstanties en juweliers. We hebben vestigingen in 49 landen en bedienen klanten in meer dan 100 landen. Brinks is uiteindelijk gericht op de veiligheid, beveiliging en betrouwbaarheid van de meest waardevolle bezittingen van onze klanten, voornamelijk contanten en kostbare goederen.

Ik werk nu ongeveer drie en een half jaar bij Brinks. Mijn verantwoordelijkheden omvatten het leiden van financiën, strategische sourcing, transformatie en innovatie voor zowel IT als de producten. Ik rapporteer aan onze EVP CIO / CDO en onze corporate CFO.

De TBM-reis bij Brinks is gestart omdat ons bedrijf een ommekeer nodig had. Als managementteam hadden we eerder een succesvolle ommekeer gedaan bij een bedrijf genaamd Recall. Bij Recall hadden we een vergelijkbare focus op het leveren van een margebijdrage en het stimuleren van top-line opbrengsten. Dat is waar ik voor het eerst intern een  technology business management office (TBMO) startte. We hadden veel succes ermee. Dus toen we bij Brinks kwamen, hadden we een draaiboek waarop we konden voortbouwen. Het was echt een kwestie van ‘right-sizing’ van de organisatie, operationele uitmuntendheid stimuleren door middel van financiële best practices en inzicht krijgen in de totale kosten voor het leveren van de diverse oplossing.

Dus toen ik voor het eerst binnenkwam, kreeg ik een zeer uitdagende doelstelling mee: de technologiekosten als percentage van de omzet met 30 basispunten verlagen in de komende drie jaar. Ik ging die uitdaging aan, ook al had ik nog geen transparantie over onze technologie-uitgaven. Ik had ook geen idee van de perceptie van de organisatie over IT.

Mijn eerste taak was om de bedrijfsleiders in de hele organisatie te ontmoeten. Ik kwam te weten dat veel bedrijfsleiders in de organisatie jarenlang niet de waarde kregen die ze van IT verwachtten. We stonden bekend als de afdeling van “Nee.” De zwarte doos.

Dat klinkt behoorlijk ontmoedigend, maar ik had toch het gevoel dat we een vrij gemakkelijke taak hadden. Dat soort uitdagingen worden vaak overwonnen door een aantal moeilijke gesprekken te voeren (en de gegevens te verstrekken die laten zien hoe IT de bedrijfsprioriteiten ondersteunt) en vervolgens transparantie te geven. Ik moest ook een efficiënter kostenmodel voor IT creëren. TBM was daarbij absoluut het leidende principe.

Software

Hoe te identificeren waar IT-kosten verlaagd konden worden

We zijn een 161 jaar oud bedrijf, dus we hebben veel legacy-technologieën. Tegelijkertijd waren we eigenlijk te weinig geïnvesteerd in technologie. Dit is een heel fysiek bedrijf dat het digitale omslagpunt nog niet echt had gehaald. Dus zelfs met het doel om de totale technologie-uitgaven als percentage van de omzet te verminderen, wisten we dat we nog steeds ruimte moesten maken voor investeringen om operationele verbeteringen en nieuwe omzetkansen te stimuleren.

We besloten dit in twee delen aan te pakken. Eén deel zijn onze traditionele IT-kosten – dat zijn de “hou-het-licht-aan” -behoeften. Het andere deel zijn onze totale technologiekosten, in die zin dat we een deel hebben dat we intern hebben bestempeld als bedrijfstechnologieën. Voor die twee segmenten wilden we operationele hefboomwerking bieden om de margebijdrage echt te stimuleren. Ons plan was om de groei van IT-uitgaven te beperken tot ongeveer 50% van de omzetgroei. Dat zou ons helpen ons doel te bereiken om de uitgaven in drie jaar met 30 basispunten te verminderen.

En toen wilden we invloed op de business bieden door te zeggen: “Laten we ook onze uitgaven aan technologie verschuiven.” Dus terwijl we de totale kosten verlaagden als percentage van de omzet, verhoogden we ons percentage van de uitgaven die omzet genereren.

Daarmee waren we in staat om onmiddellijke resultaten te boeken door middel van een reeks stappen die begonnen met benchmarken.

Benchmarken: de eerste stap naar gedragsverandering

Benchmarken is bedoeld om een ​​richtingaanwijzer te bieden; het is een kompas. Het geeft een basislijn waarmee met de branche of andere IT-organisaties binnen het bedrijf een vergelijking wordt gemaakt.

Omdat we zo’n traditioneel fysiek legacy-bedrijf waren, kozen we ervoor om onszelf te vergelijken met een vergelijkbare groep in de transportsector. Als bedrijf bieden we meer diensten aan die zijn afgestemd op de bank- en financiële sector, dus we hebben altijd het verschil tussen de twee in gedachten gehouden maar hebben het in eerste instantie met name op transport gericht. De benchmarking-oefening hielp ons gebieden te vinden waarop we ons eerst moesten concentreren en dat gaf ons laaghangend fruit om mee te werken.

Nu zijn we op een punt waar we veel van dat eerste opruimwerk hebben gedaan. We beginnen nu kijken naar onze digitale investeringen en waar we meer richting banking en finance moeten gaan. Op basis van het percentage van de omzet zoals het is verdeeld over onze transportdiensten (d.w.z. gepantserde vrachtwagendiensten), geldverwerking en betalingsoplossingen, kijken we nu naar benchmarks die een combinatie zijn van deze twee ‘peergroepen’ om te kunnen resetten voor het volgende drie-jarenplan.

Een sleutel tot succes kan interne benchmarking zijn. Als wereldwijd bedrijf met vestigingen in 49 landen hebben we de mogelijkheid om per land naar onze structuur te kijken en enkele standaarden toe te passen. Na 160 jaar zakendoen, met veel overnames, kunt u zich voorstellen hoeveel ongelijksoortige systemen er over de hele wereld zijn. Dit is een uitdaging die we met interne benchmarking kunnen oplossen.

Toen we begonnen met het bijhouden van de kosten per systeem en per applicatie, waren we in staat om standaard ‘cost buckets’ te creëren. Vervolgens hebben we gekeken naar de totale eigendomskosten (TCO) voor elk van die systemen en deze intern met elkaar vergeleken om te zien waar we efficiënt zijn, waar we een sterke interne klanttevredenheid hebben, enz. We beginnen te zeggen: “Wat doen we hier goed wat we kunnen standaardiseren? ” We maken intern gebruik van vergelijkende gegevens om te zien waar er mogelijkheden zijn om de resultaten te rationaliseren en te verbeteren.

Zoek het laaghangende fruit

We zijn begonnen met het identificeren van onze totale uitgaven wereldwijd en per land. We zijn vanaf dag één benchmarks gaan gebruiken om Brinks te vergelijken met branchegenoten. Toen we eenmaal benchmarks hadden, gingen we op zoek naar laaghangend fruit waarmee we ‘quick wins’ konden realiseren en vertrouwen konden opbouwen. Ten eerste ontdekten we dat we te weinig in hardware waren geïnvesteerd in vergelijking met onze collega’s. Dat betekende niet dat we eropuit wilden gaan om geld uit te geven, maar het ondersteunde de boodschap die we kregen van binnen de IT-organisatie dat de servers voorbij het einde van hun levensduur waren en ‘bij elkaar werden gehouden door ducttape’. En we ontdekten dat onze telecomuitgaven hoog waren; we hadden nog steeds verouderde T1’s in de meeste van onze markten. Nu hadden we gegevens om dialoog te stimuleren. We moesten eerst buy-in krijgen van de IT-organisatie. Om dat te doen, moesten we regelmatig communiceren over wat onze strategie was en wat de rol van iedereen in die strategie zou zijn. Toen ze eenmaal aan boord waren, hebben we gegevens verzameld om de dialoog met de business te voeren. In het begin was de strategie om de kosten te verlagen. Wanneer je zegt dat je hun kosten kunt verlagen, heb je hun aandacht. Dan moet dat ondersteund worden met data en leveren van resultaat. Zodra we daar eenmaal hun vertrouwen hadden, gingen we verder met performance verbetering.

TBM gebruiken om digitale transformatie te stimuleren

Digitale transformatieprojecten staan ​​dit jaar op de to-do-lijst van elke IT-leider, maar hoe gaat u ervoor betalen? Weet U nog dat ik vertelde dat ik een doel had gekregen om de IT-uitgaven binnen drie jaar met 30 basispunten te verminderen? Ik kan met trots zeggen dat we dat de eerste paar jaar hebben overtroffen. Daarna was het tijd gekomen om een ​​digitale strategie op te zetten en toen hadden we het geld en de goodwill om ervoor te betalen.

Een van de problemen die we met technologie proberen op te lossen, is een beter begrip krijgen van ons cash-ecosysteem. Dus begonnen we een digitaal netwerk op te bouwen vanaf de buitenkant (d.w.z. vrachtwagens, kluizen, filialen en boodschappers) terug naar onze monitoring- en verwerkingscentra.

Na ons onderzoek hebben we een digitale strategie uitgebracht, versie 2.0.

Deze strategie leidde tot een sterk verbeterde dienst voor retailers o.a. middels een zeer eenvoudige depositobox. Hiermee krijgen ze binnen 48 uur werkkapitaal terwijl de box nog op hun locatie staat. Het stelt ons ook in staat om een ​​on-demand service te bieden met minder frequente stops en een lagere impact op de winkellocatie. Voorheen stopten we maar liefst vijf dagen per week op hun locatie om contant geld op te halen omdat we geen zicht hadden op de inhoud van de kluizen.

2.0 is dus ontworpen om risico’s te verminderen en hen zo snel mogelijk toegang te geven tot hun werkkapitaal door hen een voorlopig krediet te geven. We hebben een RFID-enabled box en een mobiele app geïntroduceerd waarmee onze klanten direct en veilig stortingen kunnen doen vanuit hun winkellocaties. Terwijl ze hun kassa’s leegmaken, doen ze een storting via de mobiele app en reconciliëren ze dit via een scan van de doos dat een softwarematig slot opent welke weer de kluis opent. Ze storten in de RFID-geactiveerde geldzak en we weten nu dat de doos een storting bevat, zodat we een voorlopig krediet kunnen verstrekken.

CIO

Mijn persoonlijke TBM-reis

Ik zit al iets meer dan twaalf jaar in de technologie omgeving. Daarvoor bekleedde ik verschillende leidinggevende functies op het gebied van operations en sales. Ik heb startups en enkele fusies en overnames geleid. Ik ben altijd een P&L-eigenaar geweest. Ik was altijd laser gefocust op het verbeteren van de top én bottom line. TBM was dus een natuurlijke match. TBM is enorm goed geweest voor mijn carrière in de technologie. Ik ben geen technoloog. Het heeft me dus echt geholpen om de kloof tussen de onderneming en de technologie beter te overbruggen. Zoals je vandaag uit mijn verhaal kunt zien, heeft TBM me geholpen bij te dragen aan de groei en het succes van de bedrijven waar ik voor gewerkt heb.

TBM Zelf-financiert Digitale transformatie; Hoe zet je de eerste stap?

Wilt u, na het lezen van de ervaringen van Keith Barthelmeus, ook weten wat TBM voor de digitale transformatie binnen uw organisatie kan betekenen? Wilt u weten hoe u de digitale transformatie middels TBM kunt financieren? Dan is een TBM Assessment een makkelijke eerste stap. De assessment kan binnen 4 weken worden gedaan. Na 4 weken weet u precies hoe TBM de Digitale Transformatie Zelf-financiert binnen uw organisatie.

Ga voor meer informatie over ‘TBM Zelf-financiert Digitale transformatie’ naar www.itsvalue.com of leg contact met ons via onderstaande contact gegevens.

It’s Value is Premier TBM-expert in Europa. It’s Value heeft ITFM- en TBM-processen en verbeteringsprojecten geïmplementeerd in meerdere bedrijven en industrieën in Europa. It’s Value is langdurig Apptio-partner en lid van de TBM Council 

 

E   peter.vanloon@itsvalue.com

Bron: https://www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/

Mailing

Meld je aan voor de It’s Value Mailinglijst om het laatste nieuws over TBM-diensten en -ontwikkelingen te ontvangen.