TBM finanziert die digitale Transformation selbst

„Using Technology Business Management (TBM) to Self-fund Digital Transformation“ ist der vollständige Titel des Interviews mit Keith Barthelmeus, Global VP und CFO bei Brinks, geführt von Todd Tucker (VP beim Technology Business Management Council). Keith Barthelmeus berichtet, wie Technology Business Management (TBM) entscheidend für seine Karriere im Technologiebereich war. TBM hat ihm geholfen, die Lücke zwischen Business und Technologie besser zu überbrücken und zum Wachstum und Erfolg der Unternehmen beizutragen, in denen er tätig war. TBM finanziert die digitale Transformation selbst. In TBM gibt es einen Mechanismus, mit dem die digitale Transformation selbst finanziert wird. Möchten Sie wissen, wie das in Ihrer Organisation funktioniert? Eine TBM Assessment zeigt Ihnen innerhalb von 4 Wochen, wie dies möglich ist.

Gespräch mit Keith Barthelmeus
Mein Name ist Keith Barthelmeus. Ich bin seit etwa sechs Monaten Mitglied des Executive Advisory Board für Technology Business Management (TBM) und Global VP sowie CFO bei Brinks. Kürzlich sprach ich bei einer TBM Tuesday Roundtable über unsere digitale Transformationsreise und möchte hier einige Einblicke teilen, die ich dort präsentiert habe. Den Rest können Sie sehen, indem Sie sich hier das On-Demand-Video ansehen.

Zunächst ein paar Worte zu Brinks. Brinks ist der weltweit führende Anbieter im Bereich Cash Management, sicherer, routenbasierter Logistik und Zahlungslösungen. Zu unseren Kunden gehören u. a. Finanzinstitute, Einzelhändler, Regierungsbehörden und Juweliere. Wir sind in 49 Ländern tätig und bedienen Kunden in mehr als 100 Ländern. Brinks konzentriert sich letztlich auf die Sicherheit, Zuverlässigkeit und den Schutz der wertvollsten Vermögenswerte seiner Kunden – hauptsächlich Bargeld und Edelmetalle.

Ich bin nun seit etwa dreieinhalb Jahren bei Brinks. Zu meinen Verantwortlichkeiten gehören die Leitung von Finanzen, strategischem Einkauf, Transformation und Innovation für IT und Produkte. Ich berichte an unseren EVP CIO/CDO und unseren Corporate CFO.

Die TBM-Reise bei Brinks begann, weil unser Unternehmen einen Turnaround brauchte. Als Führungsteam hatten wir zuvor bereits erfolgreich einen Turnaround bei einem Unternehmen namens Recall umgesetzt. Dort lag unser Fokus ebenfalls auf Margenbeiträgen und Umsatzsteigerungen. Dort gründete ich zum ersten Mal ein Technology Business Management Office (TBMO). Wir hatten großen Erfolg damit. Als wir zu Brinks kamen, konnten wir auf diesem „Playbook“ aufbauen: Die Organisation richtig dimensionieren, operative Exzellenz durch finanzielle Best Practices vorantreiben und die Gesamtkosten für die Bereitstellung von Lösungen verstehen.

Bei meinem Einstieg erhielt ich ein herausforderndes Ziel: die Technologiekosten als Prozentsatz des Umsatzes innerhalb von drei Jahren um 30 Basispunkte zu senken. Ich nahm diese Herausforderung gerne an – obwohl ich weder Transparenz über unsere Technologieausgaben hatte noch wusste, wie IT in der Organisation wahrgenommen wurde.

Meine erste Aufgabe war es, mit den Führungskräften im gesamten Unternehmen zu sprechen. Ich stellte fest, dass viele von ihnen seit Jahren nicht den Wert erhielten, den sie von IT erwarteten. Wir galten als „Abteilung des Neins“. Die Blackbox.

Das klingt entmutigend, aber für mich war es eine lösbare Aufgabe. Solche Herausforderungen werden oft durch harte Gespräche (und die Daten, die zeigen, wie IT die Geschäftsziele unterstützt) sowie durch Transparenz überwunden. Außerdem musste ich ein effizienteres Kostenmodell für IT entwickeln. TBM war dabei der entscheidende Leitfaden.

Wie man Bereiche identifiziert, um IT-Kosten zu senken

Wir sind ein 161 Jahre altes Unternehmen und haben daher viele Legacy-Technologien. Gleichzeitig hatten wir tatsächlich zu wenig in Technologie investiert. Brinks ist ein sehr physisches Unternehmen, das den digitalen Wendepunkt noch nicht erreicht hatte. Selbst mit dem Ziel, die gesamten Technologieausgaben als Prozentsatz des Umsatzes zu senken, wussten wir, dass wir dennoch Raum für Investitionen in operative Verbesserungen und neue Umsatzquellen schaffen mussten.

Wir entschieden uns, dies in zwei Teile zu gliedern: Einerseits unsere traditionellen IT-Kosten – also die „Keep-the-lights-on“-Bedarfe. Andererseits die gesamten Technologiekosten, einschließlich eines Bereichs, den wir intern als Business Technologies bezeichneten. Für beide Segmente wollten wir operative Hebelwirkung schaffen, um die Marge zu steigern. Unser Plan war, das Wachstum der IT-Ausgaben auf etwa 50 % des Umsatzwachstums zu begrenzen. Damit sollten wir unser Ziel erreichen, die Ausgaben innerhalb von drei Jahren um 30 Basispunkte zu senken.

Gleichzeitig wollten wir den Business-Einfluss erhöhen, indem wir sagten: „Lasst uns die Technologieausgaben verschieben.“ Das bedeutet: Während wir die Gesamtkosten als Prozentsatz des Umsatzes senkten, erhöhten wir den Anteil der Ausgaben, die Umsatz generieren.

So erzielten wir sofortige Ergebnisse durch eine Reihe von Maßnahmen, die mit Benchmarking begannen.

Benchmarking: Der erste Schritt zur Verhaltensänderung

Benchmarking soll eine Richtung weisen – es ist ein Kompass. Es bietet eine Basis, um sich mit der Branche oder anderen IT-Organisationen im Unternehmen zu vergleichen.

Da wir ein traditionelles physisches Legacy-Unternehmen waren, entschieden wir uns, uns mit einer Vergleichsgruppe im Transportwesen zu messen. Gleichzeitig bieten wir mehr Services im Bereich Banking und Finance an – daher hatten wir immer beide Branchen im Blick, aber zunächst setzten wir den Fokus auf Transport. Diese Benchmarking-Übung half uns, die ersten Schwerpunkte zu identifizieren und „Low Hanging Fruits“ zu finden.

Heute sind wir an einem Punkt, an dem wir viel von dieser anfänglichen Bereinigung erledigt haben. Jetzt konzentrieren wir uns stärker auf digitale Investitionen und darauf, uns in Richtung Banking und Finance weiterzuentwickeln. Auf Grundlage der Umsatzverteilung – zwischen Transportservices (z. B. Werttransporte), Geldverarbeitung und Zahlungslösungen – nutzen wir nun Benchmarks, die eine Kombination beider Vergleichsgruppen darstellen, um den neuen Dreijahresplan aufzusetzen.

Ein Schlüssel zum Erfolg könnte internes Benchmarking sein. Als globales Unternehmen mit Standorten in 49 Ländern können wir Land für Land unsere Strukturen analysieren und Standards einführen. Nach 160 Jahren Geschäftstätigkeit und zahlreichen Akquisitionen können Sie sich vorstellen, wie viele unterschiedliche Systeme weltweit im Einsatz sind. Dieses Problem lässt sich mit internem Benchmarking gezielt angehen.

Als wir begannen, die Kosten pro System und Anwendung zu tracken, konnten wir standardisierte „Cost Buckets“ erstellen. Dann betrachteten wir die Total Cost of Ownership (TCO) für jedes dieser Systeme und verglichen sie intern, um herauszufinden, wo wir effizient sind, wo wir hohe interne Kundenzufriedenheit haben usw. So konnten wir feststellen: „Was machen wir hier richtig, das wir standardisieren können?“ Durch interne Vergleichsdaten sehen wir nun, wo sich Rationalisierung und Verbesserungen lohnen.

Meine persönliche TBM-Reise

Ich bin seit etwas mehr als zwölf Jahren im Technologiebereich tätig. Davor hatte ich verschiedene Führungsrollen im Bereich Operations und Vertrieb inne. Ich habe Startups sowie einige Fusionen und Übernahmen geleitet. Ich war immer P&L-Verantwortlicher und stark darauf fokussiert, die Top- und Bottom-Line zu verbessern. TBM war daher eine natürliche Ergänzung.

TBM war entscheidend für meine Karriere im Technologiebereich. Ich bin kein Technologe, aber TBM hat mir geholfen, die Lücke zwischen Business und IT besser zu schließen. Wie meine Geschichte zeigt, hat TBM mir ermöglicht, aktiv zum Wachstum und Erfolg der Unternehmen beizutragen, in denen ich tätig war.

TBM finanziert die digitale Transformation selbst – Wie macht man den ersten Schritt?

Möchten Sie nach den Erfahrungen von Keith Barthelmeus ebenfalls wissen, was TBM für die digitale Transformation in Ihrer Organisation leisten kann? Möchten Sie erfahren, wie Sie die digitale Transformation mithilfe von TBM finanzieren können? Dann ist ein TBM Assessment der einfache erste Schritt. Das Assessment kann innerhalb von 4 Wochen durchgeführt werden. Danach wissen Sie genau, wie TBM die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen selbst finanziert.

Weitere Informationen finden Sie auf www.itsvalue.com oder kontaktieren Sie uns über die untenstehenden Kontaktdaten.

It’s Value ist der führende TBM-Experte in Europa. It’s Value hat seit 2009 ITFM- und TBM-Prozesse sowie Verbesserungsprojekte in zahlreichen Unternehmen und Branchen umgesetzt. It’s Value ist ein langjähriger Apptio-Partner und Mitglied des TBM Council.

Quelle: https://www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/