TBM Zelf-financiert Digitale Transformatie

“Using Technology Business Management (TBM) to Self-fund Digital Transformation” is de volledige titel van het interview met Keith Barthelmeus, global VP en CFO bij Brinks, door Todd Tucker (VP bij de Technology Business Management Council). Keith Barthelmeus vertelt hoe Technology Business Management (TBM) enorm goed is geweest voor zijn carrière in de technologie. TBM heeft hem geholpen om de kloof tussen business en technologie beter te overbruggen en bij te dragen aan de groei en het succes van de bedrijven waar hij heeft gewerkt. In TBM zit een mechanisme waarmee TBM de digitale transformatie zelf financiert. Wilt u weten hoe dit voor uw organisatie gerealiseerd kan worden? Een TBM Assessment laat binnen 4 weken zien hoe dit kan.

Gesprek met Keith Barthelmeus
Mijn naam is Keith Barthelmeus. Ik ben nu ongeveer zes maanden Executive Advisory Board-lid voor Technology Business Management (TBM) en de wereldwijde VP en CFO bij Brinks. Ik sprak onlangs op een TBM Tuesday Roundtable over ons digitale transformatietraject en wil graag een greep uit de inzichten delen die ik daar heb gepresenteerd. De rest kunt u zien door hier de on demand video te bekijken.

Allereerst wil ik beginnen met iets over Brinks te vertellen. Brinks is de wereldleider op het gebied van totaal cashmanagement, route-gebaseerde veilige logistiek en betalingsoplossingen. Tot onze klanten behoren onder meer financiële instellingen, retailers, overheidsinstanties en juweliers. We hebben vestigingen in 49 landen en bedienen klanten in meer dan 100 landen. Brinks is uiteindelijk gericht op de veiligheid, beveiliging en betrouwbaarheid van de meest waardevolle bezittingen van onze klanten, voornamelijk contanten en kostbare goederen.

Ik werk nu ongeveer drieënhalf jaar bij Brinks. Mijn verantwoordelijkheden omvatten het leiden van financiën, strategische sourcing, transformatie en innovatie voor zowel IT als producten. Ik rapporteer aan onze EVP CIO/CDO en onze corporate CFO.

De TBM-reis bij Brinks is gestart omdat ons bedrijf een ommekeer nodig had. Als managementteam hadden we eerder een succesvolle ommekeer gerealiseerd bij een bedrijf genaamd Recall. Bij Recall hadden we een vergelijkbare focus op het leveren van een margebijdrage en het stimuleren van top-line opbrengsten. Daar startte ik voor het eerst een Technology Business Management Office (TBMO). We hadden daar veel succes mee. Dus toen we bij Brinks kwamen, hadden we een draaiboek waarop we konden voortbouwen. Het was een kwestie van de organisatie ‘right-sizen’, operationele uitmuntendheid stimuleren via financiële best practices en inzicht krijgen in de totale kosten van het leveren van oplossingen.

Toen ik bij Brinks begon, kreeg ik een uitdagend doel: de technologiekosten als percentage van de omzet met 30 basispunten verlagen in de komende drie jaar. Ik ging die uitdaging aan, ook al had ik nog geen transparantie over onze technologie-uitgaven en geen idee hoe IT in de organisatie werd gezien.

Mijn eerste taak was om bedrijfsleiders in de hele organisatie te ontmoeten. Ik ontdekte dat veel bedrijfsleiders jarenlang niet de waarde hadden gekregen die ze van IT verwachtten. We stonden bekend als de afdeling van “Nee” – de zwarte doos.

Dat klinkt ontmoedigend, maar ik zag het als een relatief eenvoudige taak. Zulke uitdagingen zijn vaak te overwinnen door moeilijke gesprekken te voeren (en de data te leveren die laat zien hoe IT de bedrijfsprioriteiten ondersteunt) en vervolgens transparantie te bieden. Ik moest ook een efficiënter kostenmodel voor IT creëren. TBM was daarbij absoluut het leidende principe.

Hoe IT-kosten te identificeren en te verlagen

We zijn een bedrijf van 161 jaar oud, dus we hebben veel legacy-technologieën. Tegelijkertijd waren we eigenlijk te weinig geïnvesteerd in technologie. Dit is een heel fysiek bedrijf dat het digitale omslagpunt nog niet echt had gehaald. Dus zelfs met het doel om de totale technologie-uitgaven als percentage van de omzet te verminderen, wisten we dat we nog steeds ruimte moesten maken voor investeringen om operationele verbeteringen en nieuwe omzetkansen te stimuleren.

We besloten dit in twee delen aan te pakken. Eén deel zijn onze traditionele IT-kosten – dat zijn de “hou-het-licht-aan”-behoeften. Het andere deel zijn onze totale technologiekosten, in die zin dat we een deel hebben dat we intern hebben bestempeld als bedrijfstechnologieën. Voor die twee segmenten wilden we operationele hefboomwerking bieden om de margebijdrage echt te stimuleren. Ons plan was om de groei van IT-uitgaven te beperken tot ongeveer 50% van de omzetgroei. Dat zou ons helpen ons doel te bereiken om de uitgaven in drie jaar met 30 basispunten te verminderen.

En toen wilden we invloed op de business bieden door te zeggen: “Laten we ook onze uitgaven aan technologie verschuiven.” Dus terwijl we de totale kosten verlaagden als percentage van de omzet, verhoogden we ons percentage van de uitgaven die omzet genereren.

Daarmee waren we in staat om onmiddellijke resultaten te boeken door middel van een reeks stappen die begonnen met benchmarken.

Benchmarken: de eerste stap naar gedragsverandering

Benchmarken is bedoeld om een richtingaanwijzer te bieden; het is een kompas. Het geeft een basislijn waarmee een vergelijking kan worden gemaakt met de branche of andere IT-organisaties binnen het bedrijf.

Omdat we zo’n traditioneel fysiek legacy-bedrijf waren, kozen we ervoor om onszelf te vergelijken met een vergelijkbare groep in de transportsector. Als bedrijf bieden we meer diensten aan die zijn afgestemd op de bank- en financiële sector, dus we hebben altijd het verschil tussen de twee in gedachten gehouden maar hebben het in eerste instantie met name op transport gericht. De benchmarking-oefening hielp ons gebieden te vinden waarop we ons eerst moesten concentreren en dat gaf ons laaghangend fruit om mee te werken.

Nu zijn we op een punt waar we veel van dat eerste opruimwerk hebben gedaan. We beginnen nu te kijken naar onze digitale investeringen en waar we meer richting banking en finance moeten gaan. Op basis van het percentage van de omzet zoals het is verdeeld over onze transportdiensten (bijvoorbeeld gepantserde vrachtwagendiensten), geldverwerking en betalingsoplossingen, kijken we nu naar benchmarks die een combinatie zijn van deze twee peergroepen om te resetten voor het volgende driejarenplan.

Een sleutel tot succes kan interne benchmarking zijn. Als wereldwijd bedrijf met vestigingen in 49 landen hebben we de mogelijkheid om per land naar onze structuur te kijken en enkele standaarden toe te passen. Na 160 jaar zakendoen, met veel overnames, kunt u zich voorstellen hoeveel ongelijksoortige systemen er over de hele wereld zijn. Dit is een uitdaging die we met interne benchmarking kunnen oplossen.

Toen we begonnen met het bijhouden van de kosten per systeem en per applicatie, waren we in staat om standaard ‘cost buckets’ te creëren. Vervolgens hebben we gekeken naar de totale eigendomskosten (TCO) voor elk van die systemen en deze intern met elkaar vergeleken om te zien waar we efficiënt zijn, waar we een sterke interne klanttevredenheid hebben, enz. We beginnen te zeggen: “Wat doen we hier goed wat we kunnen standaardiseren?” We maken intern gebruik van vergelijkende gegevens om te zien waar er mogelijkheden zijn om de resultaten te rationaliseren en te verbeteren.

Mijn persoonlijke TBM-reis

Ik zit al iets meer dan twaalf jaar in de technologiesector. Daarvoor bekleedde ik verschillende leidinggevende functies op het gebied van operations en sales. Ik heb startups en enkele fusies en overnames geleid. Ik ben altijd een P&L-eigenaar geweest en was lasergefocust op het verbeteren van de top én bottom line. TBM was dus een natuurlijke match.

TBM is enorm goed geweest voor mijn carrière in de technologie. Ik ben geen technoloog, maar TBM heeft me geholpen om de kloof tussen de onderneming en technologie beter te overbruggen. Zoals je vandaag uit mijn verhaal kunt zien, heeft TBM me geholpen bij te dragen aan de groei en het succes van de bedrijven waar ik voor heb gewerkt.

TBM Zelf-financiert Digitale Transformatie; hoe zet je de eerste stap?

Wilt u, na het lezen van de ervaringen van Keith Barthelmeus, ook weten wat TBM voor de digitale transformatie binnen uw organisatie kan betekenen? Wilt u weten hoe u de digitale transformatie met TBM kunt financieren? Dan is een TBM Assessment een makkelijke eerste stap. De assessment kan binnen 4 weken worden gedaan. Na 4 weken weet u precies hoe TBM de Digitale Transformatie zelf financiert binnen uw organisatie.

Ga voor meer informatie over ‘TBM Zelf-financiert Digitale Transformatie’ naar www.itsvalue.com/nl of leg contact met ons via onderstaande contactgegevens.

It’s Value is de Premier TBM-expert in Europa. It’s Value heeft ITFM- en TBM-processen en verbeteringsprojecten geïmplementeerd in meerdere bedrijven en industrieën in Europa. It’s Value is langdurig Apptio-partner en lid van de TBM Council.

Bron: https://www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/