{"id":2395,"date":"2026-11-03T08:00:00","date_gmt":"2026-11-03T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.itsvalue.com\/?p=2395"},"modified":"2026-10-29T09:57:13","modified_gmt":"2026-10-29T08:57:13","slug":"les-couts-indirects-lies-a-lia-sont-souvent-negliges-par-les-equipes-financieres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.itsvalue.com\/fr\/which-indirect-ai-costs-are-often-overlooked-by-finance-teams\/","title":{"rendered":"Quels sont les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA qui sont souvent n\u00e9glig\u00e9s par les \u00e9quipes financi\u00e8res ?"},"content":{"rendered":"<p>Les \u00e9quipes financi\u00e8res n\u00e9gligent le plus souvent les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l\u2019IA, car les d\u00e9penses en la mati\u00e8re n\u2019apparaissent pas sous la forme d\u2019un poste budg\u00e9taire distinct. Au contraire, ils se r\u00e9partissent entre l\u2019infrastructure cloud, le stockage des donn\u00e9es, les licences logicielles, les outils de s\u00e9curit\u00e9 et les co\u00fbts de personnel, qui figurent d\u00e9j\u00e0 dans d\u2019autres cat\u00e9gories budg\u00e9taires. Ces co\u00fbts cach\u00e9s peuvent facilement doubler, voire tripler, le co\u00fbt apparent d\u2019une initiative d\u2019IA, rendant ainsi presque impossible toute planification budg\u00e9taire pr\u00e9cise sans une approche structur\u00e9e du co\u00fbt total de possession de l\u2019IA.<\/p>\n<p>Les sections ci-dessous passent en revue les angles morts les plus courants, de l'infrastructure de donn\u00e9es aux co\u00fbts de personnel inter-services, et vous expliquent comment les mettre en \u00e9vidence avant qu'ils ne compromettent la rentabilit\u00e9 de votre investissement dans l'IA.<\/p>\n<h2>Pourquoi les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA restent-ils masqu\u00e9s dans les budgets informatiques classiques ?<\/h2>\n<p>Les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA restent cach\u00e9s, car les budgets informatiques classiques sont organis\u00e9s par syst\u00e8me ou par service, et non par initiative. Lorsqu'un projet d'IA s'appuie sur des comptes cloud existants, des pipelines de donn\u00e9es partag\u00e9s et du temps de travail du personnel d\u00e9j\u00e0 affect\u00e9 \u00e0 d'autres t\u00e2ches, aucune de ces d\u00e9penses n'appara\u00eet dans une ligne budg\u00e9taire d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l'IA. Le co\u00fbt est bien r\u00e9el, mais il est invisible pour quiconque examine le budget de l'ext\u00e9rieur.<\/p>\n<p>Ce probl\u00e8me est structurel. La plupart des organisations \u00e9tablissent leurs budgets en s\u2019appuyant sur des cat\u00e9gories de co\u00fbts stables et pr\u00e9visibles : infrastructure, licences logicielles, effectifs et assistance. Les charges de travail li\u00e9es \u00e0 l\u2019IA ne s\u2019inscrivent clairement dans aucune de ces cat\u00e9gories. Elles sont dynamiques, bas\u00e9es sur la consommation et, par nature, transversales. Un seul mod\u00e8le d\u2019IA en production peut simultan\u00e9ment consommer de la puissance de calcul issue du budget \u00ab cloud \u00bb, de l\u2019espace de stockage issu du budget \u00ab plateforme de donn\u00e9es \u00bb et du temps d\u2019analyse issu du budget \u00ab intelligence d\u2019affaires \u00bb, sans que les responsables de ces budgets ne se rendent compte du lien entre eux.<\/p>\n<p>Il en r\u00e9sulte que les \u00e9quipes financi\u00e8res ne prennent en compte que les co\u00fbts d'acquisition directs des outils ou des plateformes d'IA. La cat\u00e9gorie bien plus vaste des co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA \u2014 \u00e0 savoir les frais d'infrastructure, d'int\u00e9gration, de gouvernance et de productivit\u00e9 qui permettent \u00e0 l'IA de fonctionner \u2014 n'est pas prise en compte. Il ne s'agit pas d'un manque de rigueur financi\u00e8re, mais d'une lacune dans la mani\u00e8re dont les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 l'IA sont class\u00e9es et g\u00e9r\u00e9es.<\/p>\n<h2>Quels sont les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA les plus souvent n\u00e9glig\u00e9s ?<\/h2>\n<p>Les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA les plus souvent n\u00e9glig\u00e9s se r\u00e9partissent en quatre cat\u00e9gories : l'infrastructure de donn\u00e9es, l'int\u00e9gration et les intergiciels, la s\u00e9curit\u00e9 et la conformit\u00e9, ainsi que les ressources humaines. Chacun de ces postes figure d\u00e9j\u00e0 dans le budget avant m\u00eame l'arriv\u00e9e de l'IA, ce qui explique pr\u00e9cis\u00e9ment pourquoi la contribution de l'IA \u00e0 leur augmentation passe inaper\u00e7ue.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Stockage et traitement des donn\u00e9es :<\/strong> Les mod\u00e8les d'IA n\u00e9cessitent de grands volumes de donn\u00e9es propres et structur\u00e9es. Le co\u00fbt du stockage, du transfert et du traitement de ces donn\u00e9es est pris en charge par les budgets allou\u00e9s aux plateformes de donn\u00e9es existantes, plut\u00f4t que d'\u00eatre imput\u00e9 \u00e0 l'IA.<\/li>\n<li><strong>Co\u00fbts d'int\u00e9gration et d'API :<\/strong> L'int\u00e9gration d'outils d'IA aux syst\u00e8mes existants n\u00e9cessite des intergiciels, des appels d'API et, souvent, un d\u00e9veloppement sur mesure. Ces co\u00fbts sont imput\u00e9s aux budgets logiciels ou DevOps, et non aux d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 l'IA.<\/li>\n<li><strong>Outils de s\u00e9curit\u00e9 et de conformit\u00e9 :<\/strong> Les syst\u00e8mes d'IA imposent de nouvelles exigences en mati\u00e8re de gouvernance des donn\u00e9es. Les mesures suppl\u00e9mentaires de surveillance, de contr\u00f4le d'acc\u00e8s et de journalisation des audits n\u00e9cessaires pour r\u00e9pondre \u00e0 ces exigences sont rarement imput\u00e9es \u00e0 l'initiative d'IA \u00e0 l'origine de ce besoin.<\/li>\n<li><strong>L'\u00ab IA fant\u00f4me \u00bb et l'adoption d'outils non g\u00e9r\u00e9s :<\/strong> Les \u00e9quipes adoptent de leur propre chef des outils bas\u00e9s sur l'IA, souvent via des abonnements SaaS existants ou des comptes personnels. Ces co\u00fbts sont v\u00e9ritablement invisibles pour les services financiers centraux.<\/li>\n<li><strong>Formation et gestion du changement :<\/strong> La formation du personnel pour lui permettre d'utiliser efficacement les outils d'IA n\u00e9cessite du temps et des moyens financiers, mais rel\u00e8ve g\u00e9n\u00e9ralement de la responsabilit\u00e9 des ressources humaines ou de la formation et du d\u00e9veloppement, plut\u00f4t que du programme d'IA lui-m\u00eame.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pris dans leur ensemble, ces co\u00fbts indirects d\u00e9passent souvent le co\u00fbt direct de la plateforme ou du mod\u00e8le d'IA lui-m\u00eame. Les consid\u00e9rer comme des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'IA, plut\u00f4t que comme une augmentation g\u00e9n\u00e9rale des frais g\u00e9n\u00e9raux, constitue la premi\u00e8re \u00e9tape vers une planification budg\u00e9taire pr\u00e9cise en mati\u00e8re d'IA.<\/p>\n<h2>En quoi l'infrastructure de donn\u00e9es gonfle-t-elle le co\u00fbt r\u00e9el de l'IA ?<\/h2>\n<p>L'infrastructure de donn\u00e9es fait grimper le co\u00fbt r\u00e9el de l'IA, car les mod\u00e8les d'IA sont, par nature, tr\u00e8s gourmands en donn\u00e9es. Chaque mod\u00e8le n\u00e9cessite que les donn\u00e9es soient collect\u00e9es, nettoy\u00e9es, stock\u00e9es, g\u00e9r\u00e9es par version et rendues accessibles rapidement. Chacune de ces \u00e9tapes engendre un co\u00fbt qui augmente proportionnellement \u00e0 l'ambition de votre programme d'IA, et la majeure partie de ce co\u00fbt est imput\u00e9e \u00e0 des budgets ant\u00e9rieurs \u00e0 l'initiative d'IA.<\/p>\n<p>Consid\u00e9rons ce qui se passe lorsqu\u2019une organisation met en production une charge de travail d\u2019IA. La consommation de stockage augmente, car le mod\u00e8le a besoin de donn\u00e9es d\u2019entra\u00eenement, de donn\u00e9es de validation et de journaux d\u2019inf\u00e9rence continus. Les co\u00fbts de calcul augmentent, car le pr\u00e9traitement des donn\u00e9es et l\u2019inf\u00e9rence du mod\u00e8le s\u2019ex\u00e9cutent en continu. Les frais de trafic sortant augmentent, car les donn\u00e9es circulent entre les couches de stockage, les environnements de traitement et le point de terminaison du mod\u00e8le. Aucun de ces postes ne porte la mention \u201c IA \u201d sur la facture.<\/p>\n<p>La qualit\u00e9 des donn\u00e9es constitue un autre facteur de co\u00fbt cach\u00e9. Les mod\u00e8les d\u2019IA produisent des r\u00e9sultats m\u00e9diocres lorsqu\u2019ils sont aliment\u00e9s par des donn\u00e9es incoh\u00e9rentes ou incompl\u00e8tes. Pour rem\u00e9dier \u00e0 cela, un travail d\u2019ing\u00e9nierie des donn\u00e9es est n\u00e9cessaire, ce qui implique du personnel suppl\u00e9mentaire ou du temps de travail de prestataires, de meilleurs outils et des d\u00e9lais de projet plus longs. Les \u00e9quipes financi\u00e8res consid\u00e8rent rarement ces co\u00fbts comme des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l\u2019IA, car ce travail est effectu\u00e9 par les \u00e9quipes charg\u00e9es des donn\u00e9es, dont les budgets existaient bien avant le lancement du programme d\u2019IA.<\/p>\n<p>C'est l\u00e0 que <a href=\"https:\/\/www.itsvalue.com\/fr\/services\/finops\/\">Pratiques FinOps<\/a> aller au-del\u00e0 de la simple gestion des co\u00fbts du cloud. En appliquant \u00e0 votre infrastructure de donn\u00e9es d'IA la m\u00eame visibilit\u00e9 au niveau de la consommation que celle apport\u00e9e par le FinOps aux d\u00e9penses li\u00e9es au cloud, vous pouvez identifier pr\u00e9cis\u00e9ment quelles charges de travail sont \u00e0 l'origine de la croissance des besoins en stockage et en puissance de calcul, et attribuer ces co\u00fbts \u00e0 l'initiative correspondante.<\/p>\n<h2>Quels sont les co\u00fbts cach\u00e9s li\u00e9s au personnel et \u00e0 la productivit\u00e9 qui d\u00e9coulent de l'adoption de l'IA ?<\/h2>\n<p>Les co\u00fbts li\u00e9s au personnel et \u00e0 la productivit\u00e9 comptent parmi les composantes les plus importantes et les moins visibles du co\u00fbt total de possession de l'IA. Ils englobent le temps que le personnel consacre \u00e0 l'apprentissage de nouveaux outils, \u00e0 l'adaptation des flux de travail, \u00e0 la validation des r\u00e9sultats g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l'IA et \u00e0 la gestion des exigences de gouvernance qu'implique l'IA. Ces co\u00fbts sont bien r\u00e9els, mais apparaissent rarement dans la planification budg\u00e9taire consacr\u00e9e \u00e0 l'IA, car ils sont absorb\u00e9s par les capacit\u00e9s existantes des \u00e9quipes.<\/p>\n<p>Plusieurs cat\u00e9gories de co\u00fbts li\u00e9s au personnel ne font syst\u00e9matiquement l'objet d'aucun suivi :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Dur\u00e9e de la validation des r\u00e9sultats :<\/strong> Les outils d'IA ne remplacent pas le contr\u00f4le humain. Dans les secteurs r\u00e9glement\u00e9s en particulier, le personnel doit v\u00e9rifier les r\u00e9sultats g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l'IA avant qu'ils ne soient mis en \u0153uvre. Cela prend du temps, qui n'est pas pris en compte dans le co\u00fbt de l'IA.<\/li>\n<li><strong>Conception rapide et configuration des outils :<\/strong> Pour obtenir des r\u00e9sultats utiles \u00e0 partir des outils d'IA, il faut faire preuve de comp\u00e9tences et proc\u00e9der par it\u00e9rations. Le temps que les employ\u00e9s consacrent \u00e0 l'acquisition de ces comp\u00e9tences constitue un investissement dans le programme d'IA, mais il se traduit par une baisse de productivit\u00e9 dans d'autres domaines.<\/li>\n<li><strong>R\u00f4les en mati\u00e8re de gouvernance et de contr\u00f4le :<\/strong> \u00c0 mesure que l'utilisation de l'IA prend de l'ampleur, les organisations ont besoin de personnel pour g\u00e9rer les performances des mod\u00e8les, surveiller les biais ou les d\u00e9rives et tenir \u00e0 jour les pistes d'audit. Ces responsabilit\u00e9s incombent souvent au personnel existant, sans qu'aucune dotation budg\u00e9taire officielle ne soit pr\u00e9vue \u00e0 cet effet.<\/li>\n<li><strong>Gestion du changement et accompagnement \u00e0 l'adoption :<\/strong> Le d\u00e9ploiement d'outils d'IA sans accompagnement structur\u00e9 \u00e0 la mise en \u0153uvre entra\u00eene une faible utilisation et un gaspillage des investissements. Le co\u00fbt d'une mise en \u0153uvre ad\u00e9quate (communication, formation et accompagnement) n'est presque jamais imput\u00e9 au programme d'IA.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L'impact sur la productivit\u00e9 est \u00e0 double tranchant. L'adoption de l'IA peut entra\u00eener des baisses de productivit\u00e9 \u00e0 court terme, le temps que les \u00e9quipes s'adaptent, tandis que les gains escompt\u00e9s mettent du temps \u00e0 se concr\u00e9tiser. Les \u00e9quipes financi\u00e8res qui ne tiennent pas compte de cette p\u00e9riode de transition verront leurs calculs de retour sur investissement (ROI) li\u00e9s \u00e0 l'IA s'av\u00e9rer moins bons que pr\u00e9vu d\u00e8s la premi\u00e8re ann\u00e9e, m\u00eame si le programme est en bonne voie.<\/p>\n<h2>Comment les \u00e9quipes financi\u00e8res peuvent-elles mettre en \u00e9vidence les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'IA qui concernent plusieurs services ?<\/h2>\n<p>Les \u00e9quipes financi\u00e8res peuvent mettre en \u00e9vidence les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'IA \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise en mettant en place une taxonomie commune des co\u00fbts qui identifie les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 l'IA au moment de leur engagement, quel que soit le budget auquel elles sont imput\u00e9es. Cela n\u00e9cessite une collaboration entre les services financiers, informatiques et les unit\u00e9s op\u00e9rationnelles menant des initiatives d'IA, ainsi qu'une gouvernance qui fasse de l'imputation des co\u00fbts une pratique syst\u00e9matique plut\u00f4t qu'un exercice ponctuel.<\/p>\n<p>Voici comment cela se passe concr\u00e8tement :<\/p>\n<ol>\n<li><strong>D\u00e9finir l'IA comme une cat\u00e9gorie de co\u00fbts :<\/strong> Convenir de ce qui est consid\u00e9r\u00e9 comme une d\u00e9pense li\u00e9e \u00e0 l'IA au sein de l'organisation. Cela inclut les co\u00fbts directs li\u00e9s aux outils, mais aussi l'infrastructure de donn\u00e9es, les travaux d'int\u00e9gration, les frais g\u00e9n\u00e9raux li\u00e9s \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 et le temps de travail du personnel directement imputable aux programmes d'IA.<\/li>\n<li><strong>Utilisez un syst\u00e8me de balisage coh\u00e9rent :<\/strong> Dans les environnements cloud, utilisez des balises de ressources pour identifier les charges de travail li\u00e9es \u00e0 l'IA. Dans les syst\u00e8mes de gestion de projet et de gestion financi\u00e8re, utilisez un code de co\u00fbt uniforme pour les initiatives d'IA afin de pouvoir regrouper le temps et les d\u00e9penses au niveau inter-services.<\/li>\n<li><strong>Assurer une visibilit\u00e9 interfonctionnelle :<\/strong> Cr\u00e9ez une vue de reporting partag\u00e9e qui regroupe les co\u00fbts li\u00e9s au cloud, aux licences logicielles et aux ressources humaines dans le cadre du programme d'IA. Cela n\u00e9cessite un partage des donn\u00e9es entre les syst\u00e8mes financiers, informatiques et RH, ce qui constitue autant un d\u00e9fi de gouvernance qu'un d\u00e9fi technique.<\/li>\n<li><strong>Proc\u00e9dez \u00e0 des r\u00e9visions r\u00e9guli\u00e8res, et pas seulement pendant le cycle budg\u00e9taire :<\/strong> Les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'IA sont variables. Les frais li\u00e9s \u00e0 la consommation peuvent grimper de mani\u00e8re inattendue. Un rythme de revue mensuel ou trimestriel incluant un suivi des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'IA aide les \u00e9quipes \u00e0 d\u00e9tecter la hausse des co\u00fbts avant qu'elle ne devienne un probl\u00e8me budg\u00e9taire.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Le d\u00e9fi sous-jacent r\u00e9side dans le fait que les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l\u2019IA s\u2019apparentent davantage \u00e0 ceux du cloud qu\u2019\u00e0 ceux de l\u2019informatique traditionnelle. Ils sont variables, li\u00e9s \u00e0 la consommation et partag\u00e9s entre les \u00e9quipes. Le mod\u00e8le de gouvernance qui fonctionne pour les licences logicielles fixes ne s\u2019applique pas aux co\u00fbts d\u2019infrastructure li\u00e9s \u00e0 l\u2019IA. Les entreprises qui consid\u00e8rent la gestion des co\u00fbts de l\u2019IA comme un prolongement de leurs pratiques de gestion financi\u00e8re du cloud auront beaucoup plus de facilit\u00e9 \u00e0 maintenir une bonne visibilit\u00e9 \u00e0 mesure que leurs programmes d\u2019IA prendront de l\u2019ampleur.<\/p>\n<h2>Comment nous vous aidons \u00e0 g\u00e9rer les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA<\/h2>\n<p>Nous aidons les entreprises \u00e0 passer de la visibilit\u00e9 des co\u00fbts \u00e0 la ma\u00eetrise des co\u00fbts pour l'ensemble de leurs investissements dans l'IA et le cloud. Gr\u00e2ce \u00e0 nos services FinOps, nous vous fournissons la structure, les outils et la gouvernance n\u00e9cessaires pour suivre les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 l'IA, quel que soit leur emplacement dans votre budget, et pas uniquement dans la ligne budg\u00e9taire d\u00e9di\u00e9e aux outils d'IA.<\/p>\n<p>Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, nous vous accompagnons dans les domaines suivants :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>R\u00e9partition compl\u00e8te des co\u00fbts entre les charges de travail cloud et IA<\/strong>, y compris les frais li\u00e9s au calcul, au stockage, au transfert de donn\u00e9es et \u00e0 l'assistance, qui sont g\u00e9n\u00e9ralement invisibles dans les rapports standard<\/li>\n<li><strong>Conception du syst\u00e8me de balisage et de la taxonomie<\/strong> afin que les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 l'IA soient syst\u00e9matiquement identifi\u00e9es et imput\u00e9es \u00e0 l'ensemble des services et des centres de co\u00fbts<\/li>\n<li><strong>Gouvernance transversale<\/strong> qui permet d'aligner les \u00e9quipes financi\u00e8res, informatiques et d'ing\u00e9nierie autour d'une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e concernant les co\u00fbts et les r\u00e9sultats li\u00e9s \u00e0 l'IA<\/li>\n<li><strong>Int\u00e9gration avec Technology Business Management (TBM)<\/strong> pour relier les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'infrastructure d'IA aux services et initiatives m\u00e9tier qu'elle soutient, offrant ainsi \u00e0 la direction une vision claire du co\u00fbt total de possession de l'IA<\/li>\n<li><strong>\u00c9valuation du niveau de maturit\u00e9 FinOps<\/strong> comme point de d\u00e9part concret, afin que vous puissiez \u00e9valuer o\u00f9 en est actuellement votre pratique de gestion financi\u00e8re bas\u00e9e sur le cloud et l'IA, et identifier les am\u00e9liorations les plus pertinentes<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si vous souhaitez conna\u00eetre le co\u00fbt r\u00e9el de vos programmes d'IA pour votre entreprise et mettre en place une gouvernance permettant de maintenir cette visibilit\u00e9 \u00e0 mesure que l'adoption de l'IA se d\u00e9veloppe, <a href=\"https:\/\/www.itsvalue.com\/fr\/contact\/\">contactez-nous<\/a> et nous vous indiquerons par o\u00f9 commencer.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les co\u00fbts indirects li\u00e9s \u00e0 l'IA sont souvent dissimul\u00e9s dans les budgets consacr\u00e9s au cloud, aux donn\u00e9es et aux ressources humaines. 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