Ein Shared-Savings-Modell im Rahmen von FinOps ist eine finanzielle Anreizstruktur, bei der die durch Cloud-Optimierung erzielten Kosteneinsparungen zwischen den Teams, die diese Einsparungen erzielen, und dem gesamten Unternehmen aufgeteilt werden. Anstatt Einsparungen lediglich nachtr\u00e4glich zu melden, schafft das Modell eine direkte finanzielle Belohnung f\u00fcr Engineering-, Produkt- und Gesch\u00e4ftsteams, die die Cloud-Ausgaben aktiv senken. Dies gibt den Teams einen konkreten Anreiz, sich aktiv mit Entscheidungen zu den Cloud-Kosten auseinanderzusetzen, anstatt die Optimierung als Aufgabe anderer zu betrachten. In den folgenden Abschnitten wird erl\u00e4utert, wie das Modell funktioniert, welche Voraussetzungen es erfordert und wann seine Einf\u00fchrung sinnvoll ist.<\/p>\n
Bei einem Shared-Savings-Modell wird zun\u00e4chst ein Referenzwert f\u00fcr die Cloud-Ausgaben festgelegt, die tats\u00e4chlichen Ausgaben werden an diesem Referenzwert gemessen und anschlie\u00dfend wird ein festgelegter Prozentsatz aller nachgewiesenen Einsparungen an die Teams ausgesch\u00fcttet, die f\u00fcr deren Erzielung verantwortlich sind. Das Team, das eine Arbeitslast optimal anpasst, ungenutzte Ressourcen eliminiert oder auf eine kosteneffizientere Architektur umstellt, erh\u00e4lt einen Teil des dadurch erzielten finanziellen Nutzens. Der verbleibende Teil flie\u00dft in ein zentrales Budget zur\u00fcck oder dient zur Finanzierung weiterer Investitionen.<\/p>\n
In der Praxis verl\u00e4uft der Prozess in der Regel nach folgendem Ablauf:<\/p>\n
Das Modell funktioniert am besten, wenn die Kostendaten zuverl\u00e4ssig sind, die Zuordnungen auf Team- oder Produktebene korrekt sind und die F\u00fchrungsstruktur einen regelm\u00e4\u00dfigen Entscheidungsrhythmus unterst\u00fctzt. Ohne diese Grundlagen wird die Berechnung, wer wie viel eingespart hat, umstritten, und der Anreiz verliert an Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n
Eine Vereinbarung \u00fcber die Aufteilung von Einsparungen erfordert vier Kernkomponenten: eine klar definierte Ausgangsbasis, ein vereinbartes Aufteilungsverh\u00e4ltnis, einen Steuerungsprozess zur Validierung der Einsparungen und einen Mechanismus zur Verteilung des finanziellen Nutzens. Sind nicht alle vier Komponenten vorhanden, f\u00fchrt das Modell entweder nicht zu Einsparungen oder es entstehen Streitigkeiten dar\u00fcber, wem die Verdienste zukommen.<\/p>\n
Die Basislinie definiert, was unter \u201cEinsparungen\u201d tats\u00e4chlich zu verstehen ist. Sie sollte widerspiegeln, welche Ausgaben das Team ohne Optimierungsma\u00dfnahmen gehabt h\u00e4tte, bereinigt um berechtigte Nachfrageschwankungen. Eine statische Basislinie verliert schnell an Relevanz, wenn die Arbeitslasten steigen oder sinken; daher verwenden die meisten Unternehmen einen gleitenden Durchschnitt oder einen prognoseangepassten Referenzwert. Die Messmethodik muss im Voraus vereinbart werden, damit kein einzelnes Team argumentieren kann, die Basislinie sei unfair festgelegt worden.<\/p>\n
Das Aufteilungsverh\u00e4ltnis legt fest, wie die Einsparungen zwischen dem beitragenden Team und der zentralen Organisation aufgeteilt werden. \u00dcbliche Ans\u00e4tze sehen vor, dass zwischen 20% und 50% der nachgewiesenen Einsparungen an das Team zur\u00fcckflie\u00dfen, wobei das richtige Verh\u00e4ltnis von der Kultur Ihrer Organisation, dem Reifegrad der FinOps-Praxis und dem Verwendungszweck der Einsparungen abh\u00e4ngt. Die Verteilung kann in Form von Budgetreinvestitionen, der Zuweisung von Personalstellen oder frei verf\u00fcgbaren Mitteln f\u00fcr das Team erfolgen. Der Mechanismus muss konkret genug sein, um Verhaltens\u00e4nderungen zu motivieren.<\/p>\n
Es muss \u00fcberpr\u00fcft werden, ob die Einsparungen tats\u00e4chlich erzielt wurden und auf Ma\u00dfnahmen des Teams zur\u00fcckzuf\u00fchren sind und nicht auf externe Faktoren. Dies erfordert einen funktions\u00fcbergreifenden Steuerungsprozess, an dem die Finanzabteilung, die IT sowie die zust\u00e4ndigen Entwicklungs- oder Produktteams beteiligt sind. Die fr\u00fchzeitige Etablierung dieses Prozesses beugt Streitigkeiten vor und st\u00e4rkt im Laufe der Zeit das Vertrauen in das Modell.<\/p>\n
Chargeback ordnet die Cloud-Kosten den Gesch\u00e4ftsbereichen oder Teams zu, die sie verursacht haben, und macht so die Kostenverantwortung transparent. Ein Modell der geteilten Einsparungen geht noch einen Schritt weiter, indem es den Teams einen finanziellen Anreiz bietet, diese Kosten zu senken. Chargeback zeigt den Teams, wie viel sie ausgegeben haben; das Modell der geteilten Einsparungen belohnt sie daf\u00fcr, dass sie weniger ausgeben.<\/p>\n
Beide Modelle sind auf eine genaue Kostenverrechnung angewiesen, dienen jedoch in einem FinOps \u2013 Cloud-Kostenmanagement<\/a> \u00dcbung:<\/p>\n In der Praxis nutzen viele Unternehmen Chargeback oder Showback als Grundlage und f\u00fcgen ein Modell zur gemeinsamen Kosteneinsparung hinzu, sobald die Kostenverrechnung zuverl\u00e4ssig funktioniert und die Teams in Entscheidungen zu den Cloud-Kosten eingebunden sind. Die beiden Ans\u00e4tze erg\u00e4nzen sich, anstatt miteinander zu konkurrieren.<\/p>\n Die Verantwortung f\u00fcr ein Shared-Savings-Modell sollte bei einem funktions\u00fcbergreifenden FinOps-Team oder einem eigens daf\u00fcr zust\u00e4ndigen FinOps-Leiter liegen, wobei die Bereiche Finanzen, IT und Entwicklung aktiv einbezogen werden sollten. Keine einzelne Funktion kann die Verantwortung allein tragen. Der Finanzbereich sorgt f\u00fcr die finanzielle Steuerung, die Entwicklungsteams erzielen die Einsparungen, und die IT oder die FinOps-Funktion stellt die Dateninfrastruktur und die Prozessstruktur bereit.<\/p>\n In Unternehmen ohne eigene FinOps-Abteilung liegt die Verantwortung f\u00fcr das Modell in der Regel bei der IT-Finanzabteilung oder einem Cloud-Kompetenzzentrum. Entscheidend ist dabei nicht, welches Team formal die Verantwortung tr\u00e4gt, sondern ob die Governance-Struktur allen beteiligten Teams ein Mitspracherecht bei der Festlegung von Basiswerten und der \u00dcberpr\u00fcfung von Einsparungen einr\u00e4umt.<\/p>\n Auch die Unterst\u00fctzung durch die oberste F\u00fchrungsebene spielt eine wichtige Rolle. Ein Modell zur Aufteilung der Einsparungen, bei dem das Budget umverteilt wird, ben\u00f6tigt die Zustimmung der Gesch\u00e4ftsleitung, um glaubw\u00fcrdig zu sein. Ohne diese Zustimmung k\u00f6nnten Teams zwar Einsparungen erzielen, doch w\u00fcrde das Budget dann zentral wieder aufgezehrt werden, was den Anreiz schnell zunichte machen w\u00fcrde.<\/p>\n Zu den h\u00e4ufigsten Herausforderungen z\u00e4hlen unzureichende Daten zur Kostenverrechnung, umstrittene Ausgangswerte sowie das Fehlen einer Governance-Struktur zur Validierung und Verteilung von Einsparungen. Dabei handelt es sich nicht um theoretische Hindernisse. Sie spiegeln dieselben strukturellen Probleme wider, die viele Unternehmen daran hindern, \u00fcber eine grundlegende Transparenz der Cloud-Kosten hinauszukommen.<\/p>\n Zu den konkreten Herausforderungen z\u00e4hlen:<\/p>\n Ein Unternehmen sollte ein Shared-Savings-Modell einf\u00fchren, wenn es \u00fcber eine zuverl\u00e4ssige Kostenverrechnung auf Team- oder Produktebene, eine aktive FinOps-Governance-Struktur sowie Entwicklungsteams verf\u00fcgt, die bereits in Entscheidungen zu Cloud-Kosten eingebunden sind. Eine zu fr\u00fche Einf\u00fchrung des Modells, bevor die Kostendaten zuverl\u00e4ssig sind, verursacht mehr Konflikte als Nutzen.<\/p>\n Ein n\u00fctzlicher Test zur \u00dcberpr\u00fcfung der Bereitschaft besteht darin, zu pr\u00fcfen, ob Ihr Unternehmen drei Fragen mit Sicherheit beantworten kann: Wissen Sie, welches Team f\u00fcr die einzelnen Cloud-Workloads verantwortlich ist? K\u00f6nnen Sie die damit verbundenen monatlichen Kosten genau berechnen? Und verf\u00fcgen Sie \u00fcber einen Prozess, um diese Daten regelm\u00e4\u00dfig zu \u00fcberpr\u00fcfen und entsprechende Ma\u00dfnahmen zu ergreifen? Sollte die Antwort auf eine dieser Fragen \u201eNein\u201c lauten, m\u00fcssen zun\u00e4chst die Grundlagen geschaffen werden.<\/p>\n Unternehmen, die eine FinOps-Reifegradbewertung durchgef\u00fchrt und grundlegende L\u00fccken bei der Kostentransparenz geschlossen haben, sind in der Regel gut aufgestellt, um im n\u00e4chsten Schritt das Modell der geteilten Einsparungen einzuf\u00fchren. Das Modell ist am effektivsten in Umgebungen, in denen die Cloud-Ausgaben erheblich sind, die Teams einen wesentlichen Einfluss auf ihren Ressourcenverbrauch haben und die Unternehmensleitung bereit ist, das Budget als echten Anreiz und nicht nur als symbolische Geste umzuverteilen.<\/p>\n Bei Its Value unterst\u00fctzen wir Unternehmen dabei, den Schritt von der Transparenz der Cloud-Kosten hin zu einem aktiven Cloud-Finanzmanagement zu vollziehen, einschlie\u00dflich der Konzeption und Umsetzung von Anreizsystemen wie beispielsweise Modellen zur Gewinnbeteiligung. Unser Ansatz ber\u00fccksichtigt die praktischen Hindernisse, die die Einf\u00fchrung solcher Modelle erschweren:<\/p>\n\n
Wer sollte in einer Organisation die Verantwortung f\u00fcr das Modell der geteilten Einsparungen \u00fcbernehmen?<\/h2>\n
Welche Herausforderungen erschweren die Umsetzung von Modellen zur Gewinnbeteiligung?<\/h2>\n
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Wann sollte ein Unternehmen ein Modell der geteilten Einsparungen einf\u00fchren?<\/h2>\n
So unterst\u00fctzen wir Sie beim Aufbau eines funktionierenden Modells zur geteilten Kostenersparnis<\/h2>\n
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